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关于来源论文范文资料 与新零售这个娘们巨额财产来源不明,居然不是我顾客有关论文参考文献

版权:原创标记原创 主题:来源范文 科目:毕业论文 2024-03-19

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她的消费多数花在别的店里,但这不意味着她不是重要客户,而是你没有很好地满足她的需求,她是别人的高质量客户.这种客户才是你生意增长的重要机会点.

阿里研究院给出的“新零售”定义:以消费者体验为中心的,数据驱动的,泛零售形态.

而二十几年前刚被带入中国的“品类管理”定义是:基于购物者购买行为的,以数据为基础的,以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动.

太阳底下没有新鲜事,好东西背后的道理都是相通的,二十年弹指一挥间,大家还是要说回到“顾客”.先放下“大数据”“零售二重性”和“泛零售业态”,我们从生意的起点来做分析.零售企业的生存和发展,不是取决于销售的产品,而是取决于顾客.购物者在变,零售商除了调整、创新、顺应客户,又能怎样?

那顾客现在到底怎样了?他们的消费量、购买渠道、忠诚度是思考的切入点.

消费量:总支出在增加,但量没有怎么增加

不太能指望人口增长了,该用而没有用的人也越来越少,就是说品类渗透率也相当高了.

过去几年,中国快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长还可以,靠的是产品升级,用各种形式提升了单价,但并没有创造出更多的消费量需求.

消费升级是好事,但它有自己的限度,毕竟收入增长有限,通货膨胀有目共睹,零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长.

购买渠道:越贴近社区的越富有生命力

激烈竞争的结果,是只有极致者才能生存.零售渠道的极致生存在哪里?

Shopping Mall成为“极致体验”,是“客流商”.以前大卖场提出过“零售娱乐”的说法,现在去大卖场找娱乐感的不多了,你如果认识这种人要珍惜,他们都是念旧情的人.综合的零售娱乐体验几乎被Mall包办了,但Mall本身不是零售业态,它是零售业态的集合,是客流量的总包商,批发流量给各种寄居其中的各类业态.

品类专业店占据了“极致专业”,核心是专业服务.连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表,购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见.面对面的高质量服务,是这类业态的核心价值.

其中,连锁药店和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块,伴随着社会老龄化的进程,是潜力最大的业态;化妆品店,2015年155564家(Nielsen全店通数据),未来会發生大量并购重组、门店升级、淘汰一大批零售商,最后成为区域寡头垄断的业态;母婴店,2015年66980家,今后数量会减少,但服务内容和质量必须有很大提升.

CVS代言“极致便利”.CVS成为社区商品和便利服务的中心,构建了5分钟行走半径的商圈.2008年,全国平均每43143人拥有一家CVS,2014年降到了18758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右,未来十年中国会补上这个数字,这意味着8倍的终端数量增长.

连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,品类品种也不断增加,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线.CVS和小商圈捆绑得紧密,容易形成较高的客户忠诚度,这是它最有价值的地方.

忠诚度:不断下降,但生存线就是忠诚度

信息越流畅,忠诚度越低.美国人公布了一个统计,Facebook用户密度越高的地区,离婚率也越高.我猜微信也有这样的作用,手里没有数据,但道理不难想象.

忠诚度是商家的生命线:商业信息会越来越流畅,购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低,有大量的信息 着顾客做出其他购买选择.维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事,对零售商而言,结果指标不是销售额和利润,是客户忠诚度.

会员制是关键的解决方案:新型的会员系统没有卡片,没有填写资料,支付*即会员,从这点看,微信支付和支付宝都有巨大优势.微信已经在推广“支付+会员”的解决方案,帮助零售商增加会员,提高活跃度,减少会员流失.而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色.同样的道理,消费者在小店使用支付宝,就意味着*了会员卡.但他们的工作还在建立系统的阶段,还不能发挥平台的优势帮零售企业有实质性的提高.

顾客怎样我们已经搞明白了,那么对于商家而言,要做些什么呢?

从品牌导向到产品导向

90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌,“品牌忠诚度”都去哪了?

品牌的溢价开始降低,产品自身变得更加重要,营销开始从品牌导向走向产品导向.

零售商:品牌集中陈列会有明显的拦截作用,削减了购物者看到小品牌的机会,属于品牌霸权主义.以家乐福为代表的一些零售商,很早就开始“去品牌化”:在店里你见到的只是分门别类的产品,打散品牌分散陈列,而不是突出某个品牌.

去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处,从零售商和品牌商的博弈来看,也是个能增加谈判筹码的做法.

品牌商:大型品牌商生存空间受到挤压,规模化带来的优势不断被削弱,各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线.大品牌的难题是做到对细分市场的变化做出快速反应,这是底层代码的问题,和其改造,不如重来.

大品牌商的一个好去处,是成为品牌孵化器,利用自身的研发、生产、资金优势,为众多小创业者提供品牌孵化,可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式.

说归说,大企业在职业经理体系下,这种变革的风险是以牺牲职业前途为代价,少有人冒险做这种创新.多数大品牌商的命运,是慢吞吞的亚健康和营养不良,在市场突发事件的最后一击下,戛然而止,一地鸡毛.而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大,成为新的大企业,然后重复上述循环.

从大宗商品到写作产品

零售商写作:零售商将依据自身周边的顾客特性来写作产品,不断提高自有品牌的销售占比.只要零售商达到一定规模,自有品牌一定更有利可图.

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