原创《科层制已死（上）》：本论文为您写科层制毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
自进入互联网时代以来,需求侧的用户力量开始崛起,倒逼供给侧变得灵活,甚至要跟上用户鼠标点击的速度.正因如此,科层制相对僵化的问题完全暴露出来.我甚至认为,相对商业模式的转型,组织模式的转型更为重要.
因为大多时候,尽管老板们看得到商业模式转型的方向,但组织模式不改变,他们的命令出不了办公室,所有人依然会按部就班,拒绝转型（表面上也许会一起喊口号）.这好比让一个大胖子去跨栏,栏看得见,但就是跨不过去.
科层制的致命基因
从马克思·韦伯定义科层制（Hierarchy）开始,科层制几乎是组织（organization）的同义词,是企业获得效率的钥匙.但和大多数发明一样,科层制从诞生的那一刻起,其就是一个不完善的逻辑,身上存在着若干致命基因,会导致各种各样的管理问题.
一、横向关系上的部门墙
从横向关系上看,科层制最大的问题是“部门墙”.在大多数科层制的企业内部,员工都会感觉到,一旦跳出部门就难以获取资源.
科层制下,原本两个部门之间各司其职,但这种“各司其职”又不可能做到楚河汉界一样分明,于是,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”.为了避免“交叉职责”落到自己的头上,双方都开始往后退.后退的方式无非是从自己的角度去解释职责文件,此时,双方都是自由心证,都变成了最高超的“辩论家”,一不注意还真分不出对错,好像都有道理.由此,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”.
最可怕的是,这种“后退”几乎没有极限,部门墙因此会越来越厚.有一次,我到一个我担任顾问的企业进行调研,听到某部门居然将他们的职责简化到几乎可以忽略不计,每项该自己做的事情,部门负责人都能找到理由踢出去.我开玩笑地问：“您认为老板付钱养这个部门,就是为了让你们做这点事?他划算吗?”对方立刻一脸尴尬.
部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同的事业群,他们之间也有墙.往下走是团队墙、岗位墙等事实上,只要存在专业分工的地方就会有墙,原理也和部门墙大致相同.当企业内部的“墙”太多,协同就成为妄想,企业内就会各自为政,变成一盘散沙.
由于大家的事情越做越少,自然会远离创新.这很自然,一旦创新,就需要跳出自己的“舒适区”,大多情况下会跳到“交叉职责”所在的领域,自己显然就多了一块工作.这不是给自己找事吗?能不能协调下来是一回事,做好了又有自己的好处吗?说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！
二、纵向关系上的隔热层
从纵向关系上看,科层制最大的问题是“隔热层”.说直接一点,就是上下级之间沟通不畅,信息传递不上来,任务落实不下去.
科层制原本的设想是,在专业分工之后将权力赋予上级,以便形成控制和监督.因此,上下级之间有明确的授权界限,上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计）,下级在上级决策方向和工作结果的基础上,决策和完成次重要事宜,以此类推,任务一直落地到最微观的行动上.
按道理说,每个层级都应该有明确的责权利,并对上级负责.但实际上,下级通常不会获得明确的权力：要么就是上级迷恋权力,不愿放权；要么就是上级秉持父权主义、精英主义情节,不相信下属,不敢放权.典型的现象是,上级总是看不惯下级,觉得下级笨,看不惯每一个细节.
遇到这种情况,大多数知趣的下属并不会“向上管理”,明确自己的权力边界,以方便自己的工作,甚至获得成就自我的空间.这样的行为通常会被视为挑战权威.所以,圆滑的下级们通常会消极应付,将一个简单的任务分成十次来沟通,早请示,晚汇报.这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢,自己轻松点；二是要把责任推得一干二净.除了推过（责任）,还要揽功（利益）,一旦事情做好了,那就是因为自己忠实地落地了上级的思路,而实际上,他们并没有为本环节的工作附加任何价值.
两种*招术
横向的部门墙和纵向的隔热层将企业分成若干“小方格”.员工在方格里,头顶“职位”（title）,不碰上下（上下级）,不碰左右（协作者）,将自己的工作内容缩减到极致,推诿成为常态.这种问题早在福特时代（科层制的代表时代）就被发现了.
正如老福特所言,“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词.理所当然地,管理学者们就开始了和科层制这些致命基因的漫长斗争,当然,在互联网时代到来之前,几乎没有管理学者会想要摧毁科层制.
*的招术,大体上有两种：
招术一：强力考核
下级想推诿,上级也不傻,于是,总想精确量化出下级的产出.企业最初选择目标管理（Management by Objective, MBO）,用目标（Objective）来明确每个部门、团队、个人的职责.据考证,目标管理的方法最早来源于杜拉克在《管理的实践》中的观点（专门有一章）.后来,为了让考核精准,管理学者提出应尽量将企业的目标翻译为指标（Indicator）.因为,目标的考核是用里程碑（Milestone）,这是不精确的,但是,指标的考核是用数字,这是精确的.平衡记分卡的创立者卡普兰和诺顿甚至断言：“无法衡量就无法管理.”
当每个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙（横向）和隔热层（纵向）,主动平行协同,主动向上和向下管理.由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产出品质可靠的标准品.
但是,这样的*招术遇到两个问题：
其一,由于上下级之间信息天然不对称,这种“对付”下级的方式始终不能说有效.指标不一定能找到准确的；有了准确的指标也会报喜不报忧；即使报忧了,还有一大堆的客观原因作为借口等于是,上下级之间始终存在另一种“内耗”.即使不断加大投入,让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密,上述问题依然无法从根本上解决.进入2000年以来,中国众多企业都认为自己的问题是执行力,并热衷于通过各类工具来做考核,但事实上鲜有成功者,就是这类原因所致.
科层制论文参考资料：
结论：科层制已死（上）为适合科层制论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关科层制的优缺点开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
