原创《孟祥胜苏宁10年转型，管理转型难度要大于前台！》：该文是关于苏宁论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
智慧零售的转型,更广为人知的是前台的变革,如经营模式的互联网化,线上线下融合、全场景、个性化、高度智能化、融入黑科技的零售交互业态等.但实际支撑整个前台转型的中枢来自于中后台,来自于组织、人才、系统、物流等供应链.
苏宁易购集团高级副总裁、首席人力资源官孟祥胜作为苏宁后台转型的直接掌舵者,对此感受更加深刻.
孟祥胜在近期接受《中外管理》采访时,深入详述了苏宁智慧零售从组织到人,从系统到后台的转型迭代逻辑.他非常强调的一点是：苏宁后台的转型变革在苏宁转型的过程中和前台的变化几乎是同步的,而在经营转型和管理转型过程中,两者的难度有时后台转型难度甚至要更大一点,而这一点常常容易被很多企业所忽略.
作为由线下成功转型智慧零售、场景互联网的零售大鳄,苏宁对于管理转型的探索同样深刻,对于这场不亚于前台的内部管理剧变,支撑苏宁完成“全品类、全渠道、全客群”零售转型的根基,苏宁人常常用从陆地动物变为“陆海空”三栖来形容其难度之大.
苏宁10年转型中的酸甜苦辣,其中的各种经验得失,孟祥胜也通过本次与《中外管理》的专访一一详顾.
“陆地动物”变为“陆海空”三栖的难点
《中外管理》：《中外管理》在不同阶段关注过苏宁的转型.10年的转型苏宁走得非常不容易.回过头来看这段转型过程,从前台到后台,都经历了怎样的困难和挑战?
孟祥胜：苏宁转型中的最大困难,一开始是线上线下两个不同的渠道,两者运营的模式的确差异很大,所以会带来双方的冲突.我们最终是希望完全打通、融合.但刚开始线上是完全独立的公司,到2013年我们开始打通时,中间遇到的矛盾非常多.
而且在商品端,有的线上产品和线下的整合是分开的.我们要整合,这立刻带来组织的问题.我们在有一些阶段,有的事业部组织线上和线下的采购是分开的,因为工厂不一样.到后来我们最终统一方向,不分线上线下,全部按照品类、品牌走,一定要打通！
还有整个线下的运营,2013年我们想从线下通往线上,但是线下不愿意,因为对他没有绩效.我们方向没有改变,但做了大量具体技术上的变化.比如：店面人员在线下推荐线上产品时,通过系统仍然能够反映他的销售業绩.这样他推线上的商品,只要成交了还能算业绩.甚至我们还超前一步,比如：有一个店面负责周边半径3-5公里范围内的用户,这里很多用户都通过线上买,但只要是在店面3-5公里内线上购买的,我们把销售业绩还是算在线下店里,这样店长就不会抵触线上了.里面有很多的技术问题需要解决.
《中外管理》：线上线下融合,苏宁的探索和路径选择最具参考价值的您认为是什么?
孟祥胜：融合很重要.包括我们要做开放平台,一做开放平台就面临内部竞争的问题.
有一个例子,当时为了发展开放平台,我们单独“拎”了一个公司出来做,事业部提出说你不能全开放,我要给你制定负面清单,可一列这个负面清单,很多品牌不许进,搞到最后独立做开放平台的公司没办法做了.
这个事情高层也有很多争议,最后我们统一思想,这个开放平台必须要做,为什么?可以通过开放平台的建设,反过来推进我们自营平台体系的建设.过去是一个单独的公司做开放平台,现在则把开放平台职责放到每一个事业部,每一个小团队里去了,每个人都有自营和开放平台,要自己选择做好规划.
所以在这个过程中,这种思想统一带来的组织磨合是非常重要的.包括线上管理和线下管理一开始是分开的,后来融合在一起叫O2O,到一定阶段,线上线下的模式越来越清晰以后,我们又把它分开了.这里没有定论,体现出来的是我们整个变革的深入,大家思想观念的统一和我们整个在业务方面的清晰化,有这样的过程.
《中外管理》：你说到大型企业的转型,从组织建设上来说是一件“既简单又复杂”的事情,简单在哪里?又复杂在哪里?
孟祥胜：苏宁的各个事业部都嫁接在一个体系、一个组织里.用一个平台满足个性化、多元化的要求,对整个后台建设的要求非常高.就像鱼和鸟各做各的也没问题,但是要求一个生物同时具有“海陆空”三种技能,那这个生物的机能,零部件的组建运作肯定不一样.
所以这就是为什么内部管理的调整比前台更大.很多企业各做各的还好办,我们则必须要整合在一起,只有做到这一步才能产生效率,才能实现1+1>2的价值.
所以我们不仅做到前无古人,走的还是一条最难的路.
为什么前几年转型的过程中,外界对我们质疑很多,也是因为我们在很多方面难度很大,所以内部花了很多的精力做调整.前几年外界知道我们在盖一个高楼,但一时半会也没有看到大楼,就看到一个大坑在那个地方.我们现在楼已经出来了,每个“房间”已经出来了,现在每个房间已经搞精装修了,而且不断优化.应该说前几年是在不断打地基,所以你看不见这个形.
怎样千店千面?让每个店面变成一个利润中心
《中外管理》：从“连锁经营”到“互联网零售”,再到现在线上线下打通的智慧零售,苏宁转型走的是一条没有参考的路.这个过程中苏宁内部的组织和人才结构经历了怎样的再造重塑?
孟祥胜：苏宁现在的规模已经很大了,整个企业,包括各个模块的管理团队还保持一种高度往前发展的,我们叫他们“事业经理人”.
我们能够在从10年的转型里坚持走下来,而且不断创新突破,不断加速发展,这一点的确至关重要,如果这中间自己懈怠了,或者遇到一些问题想走捷径,就不会有今天的苏宁.
今年苏宁整体的发展是在提速,这个提速是在前几年一系列转型积累到今天终于形成的爆发.我们无论是在经营的规模方面,还是在线下网络的布局方面,速度都非常快,规模都很大.如果没有团队的精神是做不下去的.
苏宁论文参考资料：
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