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若干年后,如果要写一部华兴资本的编年史,2016年的影响将意味深远.
2016年4月,华菁证券核准设立,这意味着持续关注新经济公司的海外投行华兴,已正式获得内地证券牌照.
毫无疑问,包凡是华兴的绝对灵魂人物,他凭借个人独特的超级商业嗅觉和人格魅力,给过往的华兴打下了“凶猛”“强悍”的烙印.
但此时此刻,华兴已是一家拥有500多名员工的公司,是一个快速膨胀的组织.当组织人数逐年递增时,其复杂度也远不是简单的线性增长,指数级增长的背后存在着组织文化被稀释的隐忧.
只有一个包凡不够了.庞大的组织不能再过于依赖某个明星合伙人,核心是发挥集体智慧和团队力量为客户服务,如果过于强调某位管理者的优势,反而会压制组织的平衡发展.不管是在华兴内部还是华兴之外,大家都隐约感受到一种信号：华兴要开始“去包凡化”了.
包凡在这个时间点上的心态有些微妙.他告诉《财经天下》周刊记者,他的焦虑不是来自于业务本身,更多的来自于团队扩张的速度：在这个过程中,華兴的管理体系是不是跟得上,尤其是核心价值观能不能传承下去?
包凡有一点担心,华兴做到现在这个规模,可能会有大公司病,调整会造成内部有人不适应,甚至带来副作用,或者公司被一些其他因素影响,比如KPI、市场占有率等.但他心里清楚,这些东西只是表象,关键还是要解决一个问题,那就是华兴到底能够为客户提供什么价值.只要把这件事情做好,后面的结果将会随之而来.
以往更多是靠人管理,现在可能还要运用一定的机器和系统；再往前,可能要靠集成化管理.这样做的目的在于消除组织化带来的管理冗杂,避免给客户带来不好的体验.
“如果说过去几年华兴有比其他人做得好一些的地方,那是因为我们帮助客户解决了问题.但如果只追求结构,却忘了原因,路将越走越远.”包凡对《财经天下》周刊记者说.
2016年,华兴在以往的打法上有了一次重要升级,并重构了整个业务流程,对整个FA行业的冲击不言而喻.换言之,华兴作为国内本土FA行业的绝对霸主,在一路厮杀之后,开始大刀阔斧自我革命.
打破“熵值”
2016年是华兴董事总经理王力行的本命年.4月刚过,他的女儿出生.往前1年,他所参与的滴滴、快的合并一案,让华兴稳固了业内头把交椅的位置.
2004年成立以来,华兴一贯对市场的变化比较敏感.与之相应的,每次变化都会带来内部的激烈讨论,比如要不要做组织结构调整,来让产品、业务适应市场发展.华兴从2012年起就开始在市场上做少量战略投资和交易并购.而2013年之后,包凡判断,国内的TMT行业的并购将会出现井喷,不管是买方还是卖方的并购思维都会越来越成熟.
“华兴一直在说专注,但到底怎么体现?落到每个人的业务上,怎么算是专注,或者说怎么样保证每个人带着专注的心态做事?这个很难规范.因为很多时候,我都没有办法判断这个事情到底应该怎么做.只能让每个在一线打仗的同事自己做判断.”包凡说,在这种情况下,问题已隐藏其中,正因为现有的团队过于稳定,大家都配合得很好,所以更需要引进外部的新鲜血液.
“之前听人说过,华为的一条管理理念是降低‘熵值’.熵值高了,系统就变稳定.华为在做的就是不断打破熵值,把熵值降低,造成系统里各种各样的不确定性.否则这个系统就稳定了,变成死水了.华为是在把死水变活水.”包凡补充说.
2015年,国内整个资本市场发生了剧烈变化,资金端逐渐从境外向境内迁移,种类由原来相对单一向极大丰富转移,客户的需求日趋多样化.“这3种变化同时发生,让我们感觉到,原来传统的FA打法要在私募融资领域做出一些变革,首先就是组织结构的调整.”王力行说.
如果没有2015年资本市场翻天覆地的变化,华兴也许不会做这次升级.可能还会延续之前的打法,跟市场上多数FA机构一样,产品相对单一,核心优势就是只能帮客户做好一件事,不断地招更多人去覆盖更多行业.
华菁证券牌照获批后,王力行在内部开玩笑说：“以前我们做的是非主流业务,现在终于接触到主流社会了.”
早年依托FA业务起家时,大家对业务的理解,视野偏窄.最早面试新来的高管时,大家都很痛苦,受困于当时的业务覆盖有限,很多时候对前来应聘的人在做的行业一窍不通.王力行记得,有一个周末,包凡让他面试一位高管,结果在咖啡馆里,面试变成了请教,面试者给两位合伙人科普了支付宝的业务路径.
王力行坦言,华兴从最开始面临的挑战就是别人会好奇“为什么要用FA”,到今天会问“我为什么要请一个顾问”.尤其是一些传统行业的管理者,他们认为钱是一分一分辛苦赚来的,为什么要花大钱请顾问.总之,中国人还不习惯为服务买单.
“原来碰到的挑战是怎么让客户意识到FA对他们有价值,到后面才面临所谓的竞争问题.其实每隔一两年,我们就看到市场上换一拨竞争对手.”王力行说.
但华兴和市场上其他FA机构的差异已经日趋明显.王力行告诉《财经天下》周刊记者,现在华兴接手的60%～70%是人民币项目,而市场上其他FA还是美元生意居多.华兴用了好几年时间,才把人民币业务的覆盖广度建立起来,而且也借助了几个重大项目造势,比如链家这种大额融资案例.只有手上有资产,才能更容易在市场上获得主流客户的认可.
王力行举了个例子：越来越多客户想要募基金,要做产业投资,为此,华兴还特地成立一个部门,深入调研了几个月,研究这个产品到底能不能做.最终大家得出结论,至少就当时的团队而言,华兴还不具备帮基金募资的能力.
“因为大家面对的资金方完全不一样,一拨人面对GP,一拨人面对LP,完全是不一样的两个市场,答应帮客户募资是不负责任的做法.”王力行认为,过去,华兴内部的同事可以说都是产品专家,和客户谈条款、做材料、包装故事,到最后做交割,大家一清二楚.
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