原创《东芝治理失败起底》：本文是一篇关于东芝论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
曾经作为公司治理“优等生”而成为研究案例的东芝,事实表明它的治理改革仅仅是个花架子而已,形式上的各种监督机制并没有改变东芝传统管理模式.其长期以来的公司治理结构改革只是叠床架屋而已,并没有触动权力的中枢系统
最近爆发的东芝丑闻,在日本引发了一场巨震.
副首相、也是金融财政大臣的麻生太郎,在8月4日的参议院答辩时公开批评其“企业家道德缺失”,并呼吁“形式主义的公司治理问题严重,应大力提倡能够提升企业价值的治理模式”.很显然,此次东芝*突破了诸多底线,最高层直接参与、有组织性、几乎覆盖全经营领域、涉及金额庞大.其冲击力丝毫不亚于2011年曝出的奥林巴斯掩盖17亿美元的丑闻,它不仅将重创拥有140年经营史的东芝公司自身,也将引发全球市场相关者对日本企业整体质疑,甚至对日本金融市场体系形成重压.
押宝失误,踏上不归路
东芝创立于1873年,其前身田中制造所曾制造出日本第一盏电灯.二战之后,该公司很快就发展成日本重电系、电子与通信行业的巨头.由于它高度重视研发,所以在医疗器械、半导体、发电设备、机车、核电等领域拥有大量自主技术.到2007年,东芝成长为庞大企业帝国：集团销售额创下7.4万亿日元纪录,业务范围覆盖了从发电、铁道等基础设施,到家电、医疗、电子、环保等诸多领域.分布在全球各地的全资子公司多达598家、持股子公司也有208家,整个“帝国”的企业员工总数超过了20万人.
然而,繁荣景象的背后却隐藏着致命隐患——20世纪90年代以来盈利能力不断下降.世纪之交的东芝公司曾实施断腕改革,也引领了整个日本半导体产业实施了大规模重组.但是,这场改革似乎成效甚微,东芝营业利润虽然在2002年扭亏,达到1155亿日元,但相较于1989年的3159亿日元仍遥遥相对.
2005年出任社长的西田厚聪显露出急功近利之心,他带领东芝出巨资54亿美元在2006年收购了美国西屋,把复兴之梦的命运压堵在核电事业上.然而,2011年3·11大地震却彻底令其美梦破碎,福岛核事故导致全球核电事业遭遇冰峰.
事实上,东芝的问题不仅仅是押宝核电的失误,另外四大原因更是击溃东芝的关键.一是经营模式滞后、效率低下.东芝仍然侧重垂直一体化体制,坚持IDM“全能企业”模式；二是结构改革力度不够、魄力不足.尽管东芝也多次实施“选择与集中”措施,但旗下仍有五大部门40多个产品,甚至始终未能剥离电视机、平板电脑甚至移动硬盘等冗余业务；三是扩张速度过快、倚重并购、囫囵吞枣.在鲸吞西屋之后,东芝又主导多次大型并购案,如富士通硬盘驱动装置事业、瑞士兰吉尔仪表等,疯狂扩张导致企业资金捉襟见肘；四是企业技术创新乏力,由于战略重心转移,导致东芝技术进步受阻,2013年其专利资产规模排名已从第二位下滑至第五位.
接踵而至的沉重打击,让东芝领导人迷失了方向.于是,从美国金融危机冲击的2008年开始,东芝便铤而走险踏上了另外一条不归之路.第三者委员会调查报告所披露的内容显示,从2008年至2014年度第三季度,东芝公司总共计入了1518亿日元的虚假利润,比实际状况膨胀了3倍.而且,东芝选择了四种手段来实现这个目标.一是以“基础设施事业的工程进度标准”虚增了477亿日元利润,这主要是利用工程进度来肆意编制收益和成本的方法.如在收购美国西屋公司之际,2013年第2季度因发电站追加工程带来成本上升,但东芝却以不认可西屋3.85亿美元准备金而处理了6900万美元.二是在电视机等映像事业上以多记费用方式增加了88亿日元.比如通过让对方晚开*方式,将广告费和物流费计入下个季度而实现“盈利”.三是在半导体事业中夸大库存价值实现了360亿日元的“营收”.也就是说即便认识到将是亏损,但通过夸大库存产品价格来实现营业利润增收.四是通过电脑事业的零部件交易而增加了592亿日元“收入”.因为东芝公司的电脑零部件主要是从台湾的ODM企业采购,它就利用这种采购价格不明确的现状,来实现增记利润,有时甚至出现制造成本竟然是负值的怪现象.
总之,东芝用种种会计手段掩盖了公司转型困境,以一种虚假繁荣换得投资人以及消费者的信任,从而继续维系公司的“辉煌”业绩.
叠屋架床,公司治理“两张皮”
在日本,东芝公司一直被视为公司治理改革的典范,它甚至作为这方面“优等生”而成为研究案例.在日本上市企业中,东芝最早打出了公司治理改革的旗帜,2001年它还率先引入三名外部董事,而当时日本企业的董事会基本是由长期任职的公司内部人士主宰.从表面上看,东芝在治理结构上赋予了外部董事任命顶层高管的职权,并设立了监察委员会来监督该企业高管的行为.这些努力让东芝备受关注,2013年,它被日本公司治理网评价为治理良好的120家日本上市企业之一,而且名列第九位.
但事实表明,东芝公司治理改革仅仅是个花架子而已,形式上的各种监督机制并没有改变东芝传统管理模式,其长期以来的公司治理结构改革只是叠床架屋,并没有触动权力的中枢系统.
早在1998年东芝就引进了所谓的执行董事制度,1999年又导入了所谓的“社内分社制度”,2000年设置了提名委员会和报酬委员会,之后就是2001年导入外部董事制度.如今,在东芝公司总共16名董事中,8名非执行董事有一半来自于公司之外.
从治理架构来看,东芝的公司治理显得非常完善.董事提名委员会由3人组成,其中2名来自公司外部；监查委员会的5名委员也有3名来自公司外部；决定董事及执行董事薪酬的5名报酬委员会中也有来自公司外部的3名委员.而且,提名和报酬委员会的委员长都是由公司外部委员担任.
然而,这种治理架构只是一个空壳而已,各个机构并没有真正发挥其价值.不仅如此,东芝公司在邀请外部董事之际,还特别在人事选择上做了“手脚”.例如在3名外部监查委员会委员中,“竟然没有一位熟知财务、会计的业内人士”.而且,对于这个重要机构的委员长人选,东芝没有从外部委员中选择,而是从内部2名委员当中指定.
东芝论文参考资料：
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