原创《KPI是把双刃剑》：该文是关于双刃剑论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
KPI被当成了管理的控制手段
KPI变得越来越多,但企业的绩效并没有变得越来越好.
穆胜：
平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”,针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”,这三张卡形成了“三部曲”,似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程.于是,KPI变得越来越多,但企业的绩效并没有变得越来越好.
张瑞敏：
在科层制内,基于复杂的战略框架形成了若干的KPI,而后KPI被当成了管理的控制手段.但是,当我们考核KPI时就会发现,下面永远都是报喜不报忧,即使完成了一堆数字,也没有办法真正提升企业为用户创造的价值.
穆胜：
一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的,相对僵化,而用户需求相对变化；二来是因为上下级之间的信息不对称,下级总有办法对付你,要么就是不给上报关键的KPI,要么就是KPI正确但数据有问题,要么就是KPI和数据都没问题,说客观条件不好.即使KPI指向用户需求,考核也落实不下去.
张瑞敏：
KPI不是不好,而是只适应大量生产时代（Mass Production）,如IBM在大型机和PC时代,他们需要尽快生产*品,推到销售终端.这个时候,市场需求是相当旺盛的,厂家异常强势.
所以,这时的KPI是很好的模式,能够确保大家步伐一致,尽快实现收款和分配.*量大,而且利润丰厚,企业也没有了危机感,大家都活得很舒适,没有人会去思考这种组织有什么问题.
于是,挣钱多的时候,大家一起乐,不挣钱的时候,谁都没有责任.现在是大规模*的时代,必须以用户为中心,KPI考核不能确保找到市场,更不能确保*实现,就开始失去了意义.
穆胜：
互联网时代,用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致等再也没有一块能够用标准品满足的大市场,只有细分市场内部才有高毛利,才能确保高需求.不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性.
张瑞敏：
对,如果逃不出这个逻辑,就依然是科层制.我们看到很多的知名企业,敢于打破科层制的还是不多.通用公司的管理大师杰克·韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试.这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现,回到企业里,他请来了戴维·尤里奇作为高参,开始实施自己的构想.
但现在看来,他的无边界组织依然是科层制.我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式,他认为非常大胆.
“三化”破立实验的真相
海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力,坚决推进.自2013年,海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革.
穆胜：
韦尔奇与尤里奇在实践的,也许可以被称为是“健康的科层制”,并不是真正意义上的无边界组织.
张瑞敏：
有意思的是,很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因.他们到海尔去访问时会有个典型的问题,“要让所有员工成为创业者不可能,有人天生不是创业者,那怎么办?”我说不是要让所有员工去创业,而是要让所有创业者到我平台上面来.
穆胜：
当组织是科层,人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台,就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制.传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）.但在海尔这类平台组织上,人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理,HR的职能也会改变.
海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心（COE）一样的人力资源总部,HR作为“三自”（由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”,从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”）的一部分,已经融入了小微生态圈.海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理.这让人不可思议！
张瑞敏：
我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的,而是提供资源的,融入业务是对他们的要求.我们不想让他们躲在后台,他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来,一起面对用户,创造价值.
穆胜：
其实,要分辨某个企业的组织转型,完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式.
从考核载体来看,绩效考核用于科层控制,是用KPI评价绩效,而绩效工资基数×KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入,先不说KPI的评价是否准确,这部分可变收入的数量相当有限.这和海尔将员工变成经营者,将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的.
从考核主体来看,绩效考核的主体是上级,而人单合一的考核是用户.前者来自科层内部,后者来自市场,又是不一样的逻辑.
在交易成本经济学上,KPI考核在科层制里,被称为“弱激励”；而海尔的人单合一模式在科层制外,是市场机制里的“强激励”.这不仅说明了激励的强度不同,也说明了激励的灵敏度不同,更说明了激励的动力源不同,究竟是领导作为动力源,还是用户作为动力源.
张瑞敏：
听用户的而不是听领导的,是我们一直坚持的.我们希望打破科斯定理（只要财产权是明晰的,并且交易成本很小以至于为零,则无论在开始时将财产权赋予任何人,市场最终的均衡结果都是有效的）,让企业内部也有市场交易,用市场交易的方式来激活员工.
从另一个方向上说,我们也希望企业变得更加开放,没有边界,能够引入更多的创客.乔伊定理说：“最好的人永远在为其他人工作.”拿研发来说,如果我们整合全球的研发资源,那比我们自己在本地埋头做要好多了,世界都是我们的研发中心.
穆胜：
互联网时代,资源都在云端,都是可以连接上的.但我们可以从另一个角度上思考,如果引入太多的外部创客,会不会让内部的人被淘汰呢? 当然,任何一个生产力的迭代更新,都伴随着淘汰一些落后生产要素,人也是生产要素,也会面临着这种淘汰.说起来很残酷,但实际上这就是这样.
张瑞敏：
现在不是由我们来决定淘汰谁,海尔变成自组织了,到底用谁,由平台自由选择,由用户来决定.我们现在是用户付薪,个人能够获得收入,在于他能否为用户创造出价值.当然,这对于员工来说肯定是个挑战.
基于原来企业文化,他们执行力很强,现在一下子变成创业文化,的确有很多人不适应.本来你说叫我攻上山头,死了也要攻上去,现在这么多山头让我自己决定攻哪个,很多人就不知道了.
穆胜：
市场规则清晰,你也可以转型为创客.虽然会淘汰一部分员工,但从另一个方向上说,开放的组织也成就了很多创客.不然,我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来.这些小伙子们,也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子.
现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉,让企业和用户连在一块,资源利用的目的是为用户创造最佳需求,让企业内部进而也形成一个利益共同体.
事实上,这也是海尔组织转型的关键,即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”,最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体.在这个利益共同体里面,各种资源可以无障碍进入,同时能够实现各方的利益最大化.
双刃剑论文参考资料：
结论：KPI是把双刃剑为适合不知如何写双刃剑方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于双刃剑动漫论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
