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管理杠杆
“猛将必发于卒伍.”在华为,干部必来源于基层.只有经历了基层的淬炼,管理者才能时时刻刻静下心来,去理解员工,并得到员工的承认.
中国范式
是金子总会发光.铁的纪律和透明的晋升渠道,为其他囿于员工管理的公司提供了有效借鉴.只有让员工时时保持良性竞争,公司才能发展良好.
“你想做专家吗?一律从基层做起.”这句口号式的话语,已经在华为公司内部深入人心.华为的口号很实际、不空洞,因此常有人说它们是灰色的.但把这些灰色口号叠加在一起,就会发现员工正好能够在此基础上各尽所能.
如何让员工各尽所能?关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预期,让他相信尽其所能后,你会给他合理的回报.
末位淘汰制
华为非常重视绩效管理.绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性,但却是很难制定的.很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫,但却往往难以令员工信服.企业想要稳定发展,首先要让员工的心稳定下来.
在华为,每年年初,每个员工都需要制定绩效目标.在年底考核的时候,将绩效结果和激励机制相挂钩.工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细.对考评结果建立记录,考评要素也随公司不同时期的成长要求有所侧重.
华为的绩效管理是从上往下进行的,绩效考核分ABCD四个档次,比例为0.5∶4.5∶4.5∶0.5.连续几个月都被评为C档或者D档的员工将面临降级或淘汰.这些员工不仅职位会被降低,奖金也会减少.
目前,华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式.日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长能够不断得到满足.在任正非看来,如果华为有一天停止了快速增长,就会面临死亡.只要主业还充满活力,团队就有强劲的凝聚力,员工就会为此努力而乐此不疲.
五级双通道晋升模式
在淘汰末位员工的同时,华为也大规模提拔优秀员工.华为要求员工在职在岗就要勇敢奋斗,创造价值.
为了能够充分挖掘每个员工的潜能,华为设计了著名的五级双通道晋升模式.在公司内部,每名员工都会面临两条不同的职业发展通道,分别是专业通道和管理通道.这两条通道是平行的,没有交叉,所有员工都可以根据自身特长和意愿,为自己设计切实可行的职业发展路径.每个通道又分为若干等级,只有连续3年绩效达到12分,才有资格申请更高一级.这也就保证了优秀骨干能被挖掘出来,在公司中脱颖而出.
另外,如果有员工感觉自己能力很强,不想放弃另一个通道,那么他也可以选择双线发展.一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话,那么你还能够有技术等级资格做保障；同样,如果你的技术等级资格相对较弱,你也可以转向管理职位.同时,为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干,华为还做了这样的规定：员工一旦达到资深技术专家这一级别,即使他没有担任任何管理职务,同样也可以享受公司副总裁的薪资待遇和职业地位,有权调动资源.
通过五级双通道模式,华为从内部挖掘了大量基层人才.在华为,几乎所有高层管理者都不是直接升上去的,更没有“空降兵”.所有员工都是从最低级别一步步培养起来的,这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大.他们更能了解员工的工作状况和想法,而且熟悉公司的企业文化,认同公司的价值观,远比“空降兵”实用得多.
反对空洞理想
在电影《天下无贼》中,葛优曾说过一句话：“21世纪什么最重要?人才！”任正非也非常珍爱人才,求贤若渴.但他对员工的要求也很严厉,他以贡献来评价员工,而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工.
在任正非看来,加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情,不要一进公司就想着做大事,想成为高管.什么工作都想插手,什么事情都觉得自己可以做好.这样的员工,华为不会留下.好员工不会希望速成,不会什么都想做,而是会将精力放在某一个领域内,认真钻研.
任正非制定了一项铁的纪律：反对空洞理想,做好本职工作,没有基层经验不予提拔.之所以定下这条纪律,是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践考验的,而不仅仅是停留在理论上.所以,在对新员工讲话时,任正非一开始就表明了态度：“我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上,一起度过在公司工作的岁月.进入华为并不意味着高待遇.新来的员工,因为没有考评记录,起点较低,晋升也许没有你期望的那么快.”
善于在实践中总结的人是富有智慧的,他们总能发现问题,这样的员工能为企业带来生机和发展.而一直往前冲,从不回头看的员工,即使能力再强,也会忽视掉自己的不足,在前进的道路上不断犯错误.华为正是看到了这一点,所以才能及时剔除掉隐患.
狠抓“小国”轮训
除了末位淘汰、五级双通道晋升以外,华为对员工的“铁”管理还体现在以下四点：
第一,公司要扩展,而现在的干部队伍中还有很多职位虚位以待,所以首先要把虚位以待的干部位置充实.在充实干部位置的时候,华为会首先考评这个人是否合格,如果合格,岗位职级便可以“临时”给他.什么叫临时?就是说先把这个职级给他,如果两年后不符合岗位要求,职级再降回去.
第二,除了要培养一些高精尖专家,深刻理解本专业之外,华为还培养了很多综合型专家.研发每年抽调出2 000名左右中高级干部、专家,进入到战略后备队参加作战.
作战以后,其中一部分人可能回到研发,重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS,由于服务领域复杂,故障的综合判断非常难,这部分人不是去维修设备,而是快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域.
这些岗位是刚入职的新员工所不能胜任的,因为他们没有项目实践经验.
第三,华为奉行的原则是,与其把精力消耗在投机上,不如去多种粮食,增加土地肥力,这样也许反而会成功.
都这么有文化了,为何要投机呢?那些业绩不好,会内部公关,人际关系挺好的人,也许常会被评A、B+,也会不断升级,但最终会与他的主官一起被末位淘汰.
华为一直致力于加强前方、后方干部的轮训,特别是艰苦地区“小国”.这样“小国”人员才知道公司进步程度,知道自己可以使用什么先进武器作战.如果被边缘化在前线某个地方,公司都进入导弹时代了,或许“小国”员工们还拿着把“大刀”守在那里.
第四,在华为,各个领域包括研发、市场、财务等都要打通循环.财务人员一定要懂业务,被动读代码是不行的,否则不能发挥主动性,不能成长为高级干部.除了少数研究员、技术专家可以更深入专业研究之外,大多数人都应该循环成长,使自己的综合能力提升.
惶者才能生存,偏执才能成功.对于华为,有人觉得纪律太“铁”,显得不近人情,也有人看到了铁的纪律下的管理智慧.华为就像一艘大船,人心齐了,掌舵的方向对了,前进起来才会顺风顺水.
HUAWEI论文参考资料：
结论：HUAWEI:打通晋升渠道为关于对写作HUAWEI论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文HUAWEI论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。
