原创《焦化企业全面成本管理深入》：本论文可用于成本管理论文范文参考下载，成本管理相关论文写作参考研究。
摘 要：如今煤化工市场低迷,想要在现形势下站稳脚跟,并促进煤化工企业的可持续发展,必须不断创新成本管理和成本控制的理念和方法,提升成本管理水平.本文以唐山中润公司成本管理情况为例,通过深入分析公司成本管理现状,就一直制约公司全面成本管理的因素进行分析与阐述,并提出改进意见,以有效控制成本,提升企业效益.
关键词：焦化企业 核算级次 动力计量 成本闭合管理
一、煤化工市场形势及中润公司成本管理现状
唐山中润公司自2004年开始筹建,到2007年投产,投产时间正处于焦化行业高速增长时期.面对焦化产品价格持续上涨,焦化行业发展态势极好的大环境,公司主要精力放在快速投产、达产,放在安全、项目建设、产品产量和质量上,对成本控制工作关注较少、对成本管理没有足够的认识.
而自2014年11月份起,受钢铁市场继续下行影响,焦化产品价格出现大幅下滑,同时受国际原油价格影响,化工产品价格出现断崖式下跌,导致中润公司2015年首次出现较大亏损.公司2016年度面临的经营形势更加严峻,运行成本压力十分巨大.在这种情况下,公司更是加大成本分析力度,推进全面成本管理工作,实施更加有效的降本增效方案,以达到提升企业效益的目的.
二、公司成本管理存在的问题
(一)核算级次不完善
公司成立初期,是边生产边建设,各车间的工段名称没有明确,成本项目只核算到车间.在后期逐渐完善后,车间形成规范的工段划分,但对原材料的领用、水电费的分配、固定资产存放等,都是沿用原来核算级次,没有精确到工段,公司层面也没有进行统一梳理.这种情况造成关键工段成本核算模糊,对材料、水电、折旧等重要项目只能估算.
例如：炼焦分厂分焦炉工段、干熄焦工段、筛焦工段.干熄焦工段作为炼焦分厂的主要工段,作为公司重要环保项目及对标时的主要指标,要经常核算其运行成本.
表1显示,2015年干熄焦总成本为7988万元,主要为：氮气及化学药品等材料费支出：氮气年消耗量大约900万立方,年消耗成本370万元,其他药品、材料费年消耗成本大约330万元,年材料费消耗总计700万元;电费1600万元;水费大约550万元;折旧2500万元.而这些项目除了材料中的氮气能准确计量外,其他项目因为我公司核算级次只精确到炼焦分厂,没有单独核算干熄焦成本,所以只能大致估计.由于没有准确数据支持,在多次与相关焦化企业对标时,我公司无法核算出精确的干熄焦运行成本,很难通过对标找出成本控制点.对于净化车间、甲醇分厂等工艺复杂、工段较多的车间,各工段成本分配的准确性更难保证.
(二)部分动力计量缺失
公司成立至今,在水电气动力计量方面一直存在欠缺,计量数据模糊,造成核算车间成本困难加大.对影响成本主要因素电、蒸汽监控缺乏,一直制约着成本精细化管理的道路,造成车间成本无法准确计量,无从比较,从而无法达到控制成本的目的.下面分别从组成动力成本的电、气进行分析.
1.公司用电情况
公司2015年全年用电量为21065万度,费用11063万元.以甲醇车间2015年成本费用为例：甲醇车间2015年电费成本为5057万元,几乎占全厂全年外购用电的50%,占甲醇车间总成本的三分之一.目前公司情况是由于安装电表不全,车间工段无法给出准确用电使用量.以估算的数值指导生产、考核成本,显然没有说服力.
2.公司用蒸汽情況
公司对蒸汽的管理同样缺乏计量,以精苯分厂统计粗苯加工量和蒸汽消耗情况来看（如图1）.
加工粗苯在450吨和600吨时出现两个波峰.而正常蒸汽吨耗情况是,随着粗苯加工量的增加吨耗蒸汽逐渐减少,最终趋于平缓.出现下图这种情况的原因有两种：1.蒸汽流量计量不准确,统计数据有误;2.加工粗苯在450吨和600吨时,生产出现问题导致蒸汽使用量过多.由于没有有效计量,不能对蒸汽使用情况进行准确分析.而且在精苯车间生产苯加氢产品,蒸汽占成本的很大一部分,因而蒸汽使用效率直接影响到甲醇产品成本高低.
三、成本管理的相关对策
(一)明确核算级次,完善基础计量
通过上述对公司成本管理现状分析,公司成立这十年来,在基础工作的管理上存在欠缺.现在看来,恰恰是这一点,阻碍了成本全面深入管理的进程.在如今焦化产品价格持续走低的市场情况下,改善这种状况已经迫在眉睫,刻不容缓.
首先,要从公司层面进一步明确核算级次,规定把成本核算精确到工段.对原固定资产存放地点进行统一梳理,明确各固定资产的使用工段.这是一项工作量巨大的工作,需要公司下大决心进行梳理,一旦完成将大大改善公司固定资产管理及成本精细核算工作,将对公司今后发展受益无穷;对原材料、薪酬等一切费用发生,都要求核算到车间工段.
其次,对水电气分配明确到使用工段.这需要公司完善计量工具,从细微处抓效益,任务虽然艰巨,工作虽然繁重,但这无疑是全面成本管理的基础.
(二)加强应用程序使用,实现车间成本闭合管理
公司在完善了车间核算级次和动力计量,保证提供基础数据准确的前提下,利用程序软件搭建数据平台,完成作业标准化.目前,公司正在使用的程序有会计用友软件总账系统、固定资产管理系统、大宗物料管理系统、供应链管理系统,这四个系统没有关联起来而是分别独立运行.下一步公司应在车间设立基础数据平台,实现车间数据实时上报,建立大宗物料数据平台,对原料煤、粗苯大宗物料进行实时监控,通过合同、过泵数量录入实现自动结算,自动形成报表.同时将管理软件有效串联,输送到财务管理平台和生产监控平台,最终形成数据的闭合传递,以此指导成本分析和生产作业.
(三)设置车间成本管理岗位,加大管理力度
要形成闭合的数据传递链条,需要在车间设置专门成本管理岗位,负责车间数据采集和录入.同时,利用公司网站、专题讲座等形式向员工广泛宣传成本费用管理与控制的手段和方法,明确每个部门、每个员工对成本费用控制的职责,让全体员工切实树立起成本管控意识,将成本费用控制与管理的理念纳入企业文化建设之中,在企业内部筑起重成本控制、学成本管理、自觉维护企业利益的良好氛围.
此外,还要加强企业员工的业务培训,并且将员工的个人利益与企业的经营效果紧密地挂钩,实行绩效激励机制.那么,每一名员工都会出色地尽职尽责、圆满地完成本职工作.只有如此,我们企业的全面成本管理目标才有望圆满地实现.
综上所述,在信息全球化的今天,面对同样的市场条件,在焦化市场持续低迷的情况下,在国家淘汰劣势产能的大形势下,只有自身深挖内潜,以不破不立的决心,改变自身陈旧的管理模式,才能度过行业的寒冬,迎来公司的春天.
参考文献
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[3]余鹏艳.浅谈煤化工企业提高成本管理的途径[J].会计师,2010,（12）
成本管理论文参考资料：
结论：焦化企业全面成本管理深入为大学硕士与本科成本管理毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写财务管理成本管理方面论文范文。
