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关于新希望集团论文范文资料 与新希望集团敞开一言堂有关论文参考文献

版权:原创标记原创 主题:新希望集团范文 科目:发表论文 2024-02-23

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管理杠杆

管理不能原地踏步,也不能盲目从众.坚持“领先半步”的基本点,使新希望提炼出了贴近于时代的、领先于行业的管理模式.

中国范式

经济全球化,推动企业国际化.新希望“中国理念,西方标准”的新管理理念,是传统行业在时代背景下转型升级、走向世界的需求.

农牧业务净利增长165%,刘畅首份答卷以半年报的形式向世人展示——新希望有了新希望.

而这份答卷大多数的分值,来自于新希望的转型,和伴随其中的管理模式成长.从之前的决策“一言堂”到现在开放包容的管理模式,新希望正在继承人刘畅的掌舵下,发生着由内向外的变化.而企业管理模式的成长,必定是坚持某一个基本点,根据自身的特殊性,不断试错;然后总结成稳定的模式,再以此针对新的问题进行标准化的拓展和完善.

其实,新希望的基本点至始至终没有变化,所以其管理模式正如他们一贯的治企方针一样,顺势而为.

*“一言堂”

不管是1982年诞生的新希望,还是2005年的新希望六和,它所坚持的一个基本点便是“领先半步”.这样的基本点似乎常用于企业的经营战略上,其实不然.一个核心的基本点最终会影响企业的一切,也包括管理.

有人说,企业经营大致有两个阶段性的进化.第一是“产品—企业—品牌”的相继打造,第二是“品牌—产业—产业链”次第成长.新希望的“领先半步”在于:其他企业全身心投入在产品时,它已经在打造品牌了;当同行开始注重品牌时,它已经跨入产业链的整合行列.“领先半步”的新希望在企业经营上大步向前,在管理上亦是如此.

中国众多民营企业,都会顽固地坚持管理风险较大的“一言堂”决策模式,刘永好时期的新希望也是如此,只是有些许不同.就好像1919创始人杨陵江所讲的那样,假若竞争对手只做到10分的话,我何必要做到90分?60分足矣.刘永好也是如此,在“一言堂”的基础上,做到60分,使其管理风险比其他企业小了许多.这个60分,也就是所谓的“三否定模式”.

在新希望,所有的战略决策都会经过“投资决策委员会”共同讨论、专家咨询、市场调查,以及价值分析和风险分析等程序.一个决策的形成,由企业战略家、战略管理委员会、战略落实部门这三层层层把关.其中,刘永好对于决策仅有一票否决权,没有一票赞成权.这使“一言堂”相对*化,一定程度上避免了个人主义对企业的影响.

正是由于这“领先半步”的管理模式,新希望在上世纪90年代初抵制了海南房地产热的诱惑,并对其在新纪元中发展新希望乳业、大力推动国际化等决策产生着积极作用.

双董事长制的管理变革

在新希望的大事节点上,1996年新希望集团成立,2005年与山东六和强强联合都占得一席.而2013年5月22日,继承人刘畅成为新希望六和联席董事长也是具有深重意义的一刻.这可以被看作再普通不过的家族企业传承,也可以被看作家族式与现代职业经理人平衡管理新课题的提出.更多人愿意将这两者结合,毕竟刘永好在这“顺势而为”的传承前,为自己的女儿埋下了众多伏笔;更是“领先半步”于其他家族企业,提出了“双董事长”制度.

80后刘畅接盘庞大的新希望,必定面临公司内外的质疑,上任当日,新希望股价更是下跌1.49%.这一切,刘永好应是早有所料.他早早就三顾茅庐,邀请“学院派”陈春花*联席董事长,3年时间辅佐“少主”刘畅,维稳这次“世袭”的震荡.

刘永好在杭州G20峰会后的一个访谈中表示:“我跟刘畅最大的区别在于,刘畅有一个有钱的父亲,而我没有.她比较早的就可以出国留学,她可以周游列国,她可以比较开放,她可以接受比较时尚的元素,而这些我都没有,所以说我羡慕她等”

刘畅的开放思想,也体现在她对企业的经营管理上.上任半年就发起澳大利亚并购第一单,控股澳大利亚第四大牛肉加工商KPC.目前,新希望集团在海外近20个国家和地区投产、建设、筹建、投资的工厂达40余家,并仍在持续加大海外投资力度.“走出去,引进来”已是老生常谈的路子,刘、陈二人却将这条路同时铺给了管理模式.

3年之中,新希望六和为顺应消费需求的升级,不断探索调整发展战略.从聚焦饲料业务转为打造“两端”,即养殖端和消费端的战略转型中,这条明显区别于普通家族企业“一言堂”的管理路子,无不贯穿其中.

中西结合的管理模式

同一场访谈中,刘畅曾表示,“大家能够去欣赏同样的音乐,甚至能够去吃同样的东西的时候,这个时候我们达成了最基本的这样一些共识.反过来讲,其实我们自己也可以用这样一种开放的态度,去拥抱别人的文化.” 而新希望三年来,几乎所有的大动静都能归结于这种“开放的态度”.

拆分青岛中心

青岛中心为新希望六和贡献着70%以上的收入,这一拆分主要是下放资源和权力,从而去激活一线,解决当时的绩效问题.然而,这与传统家族式企业是管理理念是迥然不同的,“*集权”式的管理在刘永好时期一直存在,他的“领先半步”也最多是在此基础上进行“维护清统治”的“洋务运动”.例如,400万元的庆典、新希望乳业的宽带薪酬等.但企业结构过于固定就会容易僵化,从而形成官僚风气.在互联网时代迅速发展的现在,只有用创新的思维去根据变化作调整,甚至打破组织结构,才能提高运营效率,在原有商业模式中“领先半步”.

一直以来,激活组织活力都是管理研究的重要议题,企业心理学家哈维·罗宾斯曾提出不少相关建议.2013年以来,刘、陈二人大刀阔斧重新梳理组织内部.四大中心拆分为45个经营单元;关停28家公司,分流或淘汰接近2万名员工;还将管理层的年轻化,使管理层的平均年龄保持在40岁上下.根据变化去打破组织结构,主动引导组织发生流动,这是老一辈企业家不敢做的.然而面对时代的改变,固守原有组织形态是相当被动的,唯有融合中外管理思想,将人员和组织根据市场而做出及时的变化.与其被动地让一线“革命”,还不如从上层“改革”,况且还是领先竞争者半步的“改革”.

禽肉板块推行产销分离

禽肉板块推行产销分离,不只是动摇了一线员工的利益,也触动了高层利益,当时遭到了强烈的反对.刘、陈二人曾因业绩亏损和反对压力妥协过一段时间.若是在这之前,刘永好在“一言堂”没有“一票赞成权”的情况下,产销分离很难执行,毕竟利益最大化是选择的根本标准.但“面对管理运营的难题,首先要跳出自我框架,回归到商业基本面去思考”.既然产销分离的手段有助于从生产商到服务商的转型,能挽救下滑的业绩,那么实施下去有何不可?这个行业正在迷失自己,生产商不知道从哪里去寻找自身的价值,只在价格和成本上拼命厮杀,囤库存、赌行情.“管理,就是管事理人”,这样的情况值得去“管”;而那些死磕传统经验,不知变通的管理者也应当去“理”.

在这件事情上,刘、陈二人依旧以开放的态度去融合中西管理,从一线业绩去说服所有人.

在刘、陈的短暂妥协期间,有不少支持者来信感到失望.当时,陈春花就统一回复过一句话,“不要仅用态度支持我,请拿出业绩”.而这句话的回复,似乎隐约着他们的管理方法——中国理念,西方标准.

在传统中国理念中,人力资源管理的核心是以人为本.现在遇到的难题是人变了,似乎对人越好,结果却并不好,“好人反而不得好报”.

再例如“岗位”这个概念,在社会人的背景下,出发点不是以岗位为本出发,要从责任出发.因为员工到岗位时,很少关心责任,更多地是关心岗位所带来的权力.所以,要跟大家谈责任,而不是谈权力,关注的点转向价值贡献.

在中国式管理与西方管理的融合之下,新希望提出了新的管理方式,即从“以人为本”向“以执行为本”转变;从“以岗位为本”向“以目标为本”转变;从“以职能为导向”向“以流程为导向”转变.

新希望在30多年的发展中,几乎与改革开放的脚步同行.而新希望的管理模式也随着改革开放的进阶而日渐包容东西、融汇中外.在市场变化更加快速的当下,新希望开始主动重塑,以“领先半步”的理念继续“顺势而为”,推动着中国管理模式的成长.

新希望集团论文参考资料:

企业集团财务管理论文

四川党建期刊集团

结论:新希望集团敞开一言堂为关于本文可作为新希望集团方面的大学硕士与本科毕业论文新希望集团总裁论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。

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