原创《松下电器（中国）前总裁木元哲:在细分领域里颠覆》：本论文为您写总裁毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
核心提示：弱者的战略应该从细分市场入手,差异化服务,做到该领域的第一.
“再小的企业都要有做‘老大’的梦想.”5月22日,松下电器中国公司前总裁木元哲来到武汉,为100多位企业家进行公益演讲.
木元哲长期负责松下电器全球家电经营,足迹遍布美洲、亚洲和欧洲,深耕中国市场23年,掌舵松下电器（中国）13年,对中国企业崛起和日本产业变迁有着深入的研究.
处于弱者地位的中小微企业,如何成长为大公司呢?“作为弱者,企业要有与众不同的差异化服务的勇气,要在细分的领域中谋求第一,成为第一后再细分市场,要经得住扩大的诱惑.”木元哲接受《支点》记者独家专访时,提供了这样的答案.
电器不再是松下的核心业务
《支点》：您曾说过“松下既然在中国办企业,就要成为真正的中国企业”.在对中国市场的拓展过程中,有哪些是您没有预料到的?
木元哲：1980年,我就作为松下电器展览会的解说员来过中国,1992年再次被派到中国来工作.当时,松下电器希望打开空调机市场,对中国的市场规模做了一个预测,认为这一市场销售规模可达200万台左右.
后来,中国家庭电力供应逐步充裕,空调有了很大的市场,现在中国一年销售的空调量达到2000万台.经过30年的发展,中国大众消费时代已经到来.
《支点》：家电企业如果继续依靠较单一品类和传统家电产品,已经很难继续发展,甚至很有可能受到互联网公司的冲击而迅速衰败.您认为,中国家电企业该如何转型升级?
木元哲：上世纪70-80年代,日本的家电业逐步取代了美国的家电业.现在来看,中国的家电业将逐步取代日本的家电业,且正在发生.有些产业发展到一定程度,就会失去本地的竞争力,或向外部转移寻找竞争力.这是历史的必然.
目前,中国的家电业真正要思考的是,未来失去竞争力时,该如何发展.我觉得可以走美国、日本家电业的发展路径.以松下、索尼、日立等日本老牌家电企业发展为例,目前松下已经是一家非家电公司,家电业务仅占全部业务板块的15%左右,汽车业务已成为松下主要的盈利来源.日立也已转型,向产业附加值高的发电领域发展.
中国家电企业要向产业高附加值的领域转型升级,注入新的业务板块,企业才能走得更长远.
《支点》：目前,中国经济增长放缓和家电产品成本不断上升,中国家电企业该如何拓展海外市场?
木元哲：过去,中国家电产业的竞争优势是满负荷的生产能力,它可以快速大量地生产产品,形成一定时期的成本优势.随着中国家电的普及,以及受市场容量限制影响,未来这种竞争优势将不会再是中国家电企业的强项,且这种趋势已在中国市场显现.
中国家电企业拓展海外市场是必经的一步.从日本市场看,日本人对中国家电品牌了解甚少,这说明,中国家电企业针对海外市场拓展的投资或重视度还不够.
同时,中国家电企业对拓展海外市场要进行有效评估.未来几年,中国家电企业与国外企业之间的合作将会更加紧密,中国家电企业产品会更多地进入国外市场.合并、国际化、高端化,将成为中国甚至国际家电企业的发展趋势.
在这种情势下,中国家电企业规模的巨大化和竞争激烈化,都将以前所未有的速度发生.
匠人是核心竞争力
《支点》：在电器业务竞争板块,松下与索尼长期处于激烈的竞争态势下,松下是如何保持企业竞争力,保住市场占有率第一的呢?
木元哲：在上世纪70年代,索尼还是市场的弱者,它只有彩电、音响、收音机三大件产品,而此时处于强者地位的松下,除了有三大件产品外,还有其他丰富的产品线.索尼的战略是彻底差异化,他们做出了行业内史无前例的随身听产品.但在当时,即使索尼推出再优秀的新产品,松下也能在三至四个月以后,达到市场占有率第一.松下的战略就是快速模仿,在不侵犯知识产权的情况下,做出与索尼同样功能的产品,这就是松下厉害的地方.
《支点》：在您任职松下期间,松下数码相机市场占有率并不高.之后,松下是如何做到弯道超车的?
木元哲：2006年,松下在日本的数码相机领域市场占有率仅为1.1%.通过市场分析,松下将目标客户群体,定位为20-30岁的年轻女性.随后相继推出一代代适用于年轻女性的相机,并针对目标客户群体选用形象代言人,最后在2008年达到19.4%的市场占有率.
所以说,企业只有不断迭代更新、持续进行技术进化、赋予产品新的概念,才能保有市场竞争力.
《支点》：当前,传统实体企业受到互联网经济的冲击.您如何看待企业的互联网电商化?
木元哲：企业不应该为信息化而信息化,而是要明确信息化的目的,并不是所有企业都适合运用信息化帮助企业发展壮大.
以日本东光舍手工制剪为例,我认为,“匠人精神”才能让企业在高成本的今天存活下来.
“通过绝不妥协的产品制造来获得信用！”这是东光舍矢志不渝的经营原则.仅仅凭借工匠老手的手腕和感觉,就能实现1‰毫米的精度.东光舍正是坚守手工加工的特色,重视工匠技艺的代代传承并推陈出新,用日本匠人的匠心、匠艺和匠才,将产品和服务做到极致.
据说,曾经有德国刃具制造中心索林根的刀具老字号企业前来日本,希望与东光舍合作,但被东光舍直接拒绝,原因是制造方针不同——德国企业采用机械生产,而日本东光舍则坚持手工制作.
这样一家独具特色的日本企业,2015年,公司资本金为1200万日元（约60万元人民币）,年销售额8亿日元（约4千万元人民币）,员工仅为50人.
虽然在绝对规模上并不大,但在每一个细分领域、局部市场上却拥有相当高的占有率和举足轻重的行业地位,东光舍真可谓名副其实的隐形冠軍.
总裁论文参考资料：
结论：松下电器（中国）前总裁木元哲:在细分领域里颠覆为关于总裁方面的论文题目、论文提纲、总裁论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
