原创《马蔚华发起两次转型革命推动招行走向三化》：这是一篇与马蔚华论文范文相关的免费优秀学术论文范文资料,为你的论文写作提供参考。
马蔚华,1948年6月出生于辽宁锦州,西南财经大学经济学博士,高级经济师.现任招商银行股份有限公司执行董事、行长兼首席执行官,兼任招商信诺人寿保险有限公司、招商基金管理有限公司、香港永隆银行有限公司董事长.马蔚华是十一届全国政协委员、中国国际商会副主席、北大、清华等高校*教授.
马蔚华自1999年起掌舵至今,发起两次转型革命,推动招商银行逐步实现网络化、市场化和国际化.在马蔚华的“操盘”下,招商银行取得了飞跃性的发展,由一个区域性小银行成长为资本净额超过1600亿、资产总额突破2．4万亿的全国性股份制商业银行,并跻身全球前100家大银行之列.
两份“大礼”,
坚定差异化发展战略
1987年,招商银行(简称“招行”,下同)在中国改革开放的最前沿——深圳经济特区成立,成为我国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行.当时的招行,只是一个仅有1亿元资本金、1个营业网点和36名员工的小银行,偏居一隅,显得毫不起眼.
在国家体制之外从零开始探索着前行的招行,直到1998年和工、农、中、建、交等大型国有商业银行相比,仍是力量悬殊.1999年初,马蔚华走马上任,担任招行行长.在上任之前,马蔚华曾在政府金融部门任职,历任中国人民银行 副主任、中国人民银行计划资金司副司长、中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长.上任伊始,马蔚华开始研究,什么是招行的优势,招行要如何突破?马蔚华认定的一条路就是创新,“不创新就没有生存,我们要跟其他银行做同样的事,就没我们什么事了.哪个银行都比我们大,我必须另走一条道.”对于招行的中期发展,马蔚华提出了“三步走”策略,即：网络化、市场化、国际化.
“水泥+鼠标”,
打造服务网络优势
世纪之交,中国互联网的发展呈现爆发状态,马蔚华看到了其中潜藏的优势.1999年,招行实施电子化改造,在中国建立第一家网上银行.随后,又将“一卡通”整合进网上银行系统.厚度不过1毫米的“一卡通”,将原始的服务手段和先进的管理理念进行了“嫁接”,“一站式”服务让每一个客户都感受到了招行的独特之处,发卡之初就受到了热捧.截至目前,招行的“一卡通”累计发卡超过5600万张,卡均存款超过9400元,远超全国平均水平.
在成功推行“一卡通”的基础上,招行又率先推出“一网通”.在网上银行的虚拟世界和招行的现实空间架起了一座桥梁,利用信息化网络技术改造银行业务,抢占金融领域的制高点.经过对国外信用卡市场的考察后,马蔚华看到了中国市场的广阔前景,他当机立断,率先进入.当时,有人主张自己开发,理由是招行完全依靠自身力量开发的“一卡通”、“一网通”都大获全胜.但马蔚华清楚：“信用卡毕竟不是储蓄卡,复杂程度不可同日而语,从零起步,不仅风险大,而且时间长,即使开发成功,也会丧失市场时机.”最后,招行选择了“借力外脑”的方式——从台湾信用卡市场上独霸一方的信托商业银行请来一支100多人的管理团队,只花了13个月,就做出了国内第一张符合国际标准的双币种信用卡.
招行的信用卡发行后,迅速创造了多项纪录：2003年发行60万张,一举刷新亚太地区的发卡记录；2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡；2005年成为国内发行量最大的双币信用卡,卡均消费额已远超同业,居国内首位.“一度,是否拥有招行的信用卡成为判断年轻人是否时尚的标签.”目前,招行的信用卡发卡量已超过3400万张,被哈佛大学编写成MBA教学案例.
招行凭借互联网的优势,构建了“水泥+鼠标”的业务服务网络,弥补了招行业务网点少的不足.2010年1月,英国《金融时报》将招行评为“全世界市净率最高的银行”.
两次转型,
催动管理革命性提升
进入新世纪以来,国内银行业同质化问题严重,竞争大都集中在大企业客户上.马蔚华通过对国外金融市场的考察,发现国外银行的零售业务正处于发展高峰期.率先看到这种趋势的马蔚华随即在招行内部发起了第一次转型,开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式,开办私人银行全方位综合理财业务,同时也加快了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的投入和发展.
当时,马蔚华提出三个发展点：第一,发展零售业务是招行未来发展的重中之重,当时的目标是使之在整个资产中占到30％；第二,发展新型批发业务,包括 管理、企业年金、资产托管、投资银行等,同时提高中小企业在批发业务中的占比；第三,提高非利息收入在整个收入中的占比.马蔚华特别强调,三者要“协调发展”.经过五六年的努力,到2009年底,招行的零售业务已经占到整体业务的35％,中小企业业务占到50％,非利息收入占整体收入的22％左右,市场化的运作和对新领域的拓展让招行尝到了身处蓝海,独占鳌头的惬意.
创新永无止境.2008年金融风暴对世界经济尤其是金融业的冲击,加之国内银行日益激烈的竞争,让马蔚华意识到加快转变自身经营方式的紧迫性和必要性.由“外延粗放”转为“内涵集约”,业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升、科技进步和劳动者素质提高转变,真正走上集约化经营的道路.
2010年4月,招行推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台,通过这个平台,客户可以购买自己想要的任何产品,还能和不同的客户互相交流和表达诉求.
马蔚华开始发力中小企业信贷,他认为小企业信贷绝对是新的“蓝海”.“由于利率可以较之基准线平均上浮10％甚至更高,明显高于下浮10％的大企业项目,小企业对公业务被定义为招行实现‘二次转型’的重点.”
“如果一次转型是调整结构,实现差异化发展的话,二次转型就是提高效率,实现科学发展.”据马蔚华透露,招行第二次转型目的在于：打破以往简单地抢规模、夺市场的发展模式,对招行进行一系列管理和运营模式的革新.目标是：降低资本消耗、降低成本和风险以及获取更高的收益率.
资本市场化,发展国际化
市场化、国际化是马蔚华三步战略中的另两步.2002年4月,招行A股挂牌上市,筹集资本金107．69亿元,有效缓解了业务发展和资本充足率之间的矛盾,一举创下了三个国内之最——国内总股本最大的上市银行；国内筹资额和流通盘最大的上市银行；国内第一家采用国际会计标准上市的公司.
2006年9月,招行H股正式在香港联交所挂牌交易,成为第一家在股改后以A+H形式到香港上市的中国企业.
“上市的过程,就是提升管理的过
马蔚华论文参考资料：
结论：马蔚华发起两次转型革命推动招行走向三化为适合不知如何写马蔚华方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于马蔚华之子马志杰论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
