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“一上一下”
如何落实危机管理?具体目标要简练、明确、针对性强,于是我提出“一上一下”,上产品开发,下产品成本.
大约1994年时,我又面临新问题.
这时,我们已有把握短期内建起桑塔纳轿车零部件体系,国产化任务完成,我也算大功告成；上海大众二期改造工程完成后,年产能可达30万辆规模；同时,桑塔纳2000上市.那么接下来,第三步该怎么走?
国产化虽已完成,但仍有好多问题没解决.比如我们产品太单一,仅仅停留在B级车上,市场变化后如何适应?比如跟国际相比,我们的产品（包括零部件）成本还是太高,不利于国际化.再比如我们的职工人数太多,劳动生产率不高,粗略估算要多1万名员工,如何实现减员增效?如何提高管理水平?
作为（上海汽车工业总公司）总经理,我必须面对现实：上汽这样行吗?我还有两年退出领导岗位,这两年我应该做些什么事情?其实我可以不用管,反正也要退了,还管什么?但责任心让我再一次去面对机遇和挑战.
经过一个多月慎重思考,我就提出危机管理.首先全公司6万名职工都要有危机感,既要看到这几年我们取得的成绩,增强信心,但也要看到我们和国际同行的差距和国内竞争形势,同时必须以只争朝夕的精神缩小这些差距,这是事关上海汽车工业未来发展的关键.
我创新性地提出“40+4”模式：从1995年起,全体职工保证每年40小时培训计划,干部培训时间保证 60小时以上.
原来我们一周休息一天,后来国家规定一周休息两天.我保证周末不开会,但周六上午必须学习培训.我跟干部们说,学习内容你们自己定,你们缺什么就学什么,但每个人都要学,不能在家里休息.
我带头学英语.我去过马耳他援外,所以英语还懂一些,但水平太低,跟外国人谈判有困难.世界开放后,英语作为工具很重要,管理干部应该学外语.因此,我们办了英语培训班,邀请上海外国语大学一位副教授来上课,这样坚持学了4年.
干部们积极性都很高.他们有些培训技术,有些根据个人所需择课,培训费报销.为了培训,我们把上汽原来设在市里的一个旧工厂撤掉,新建一栋4层大楼,称为培训中心,设有地下车库.现在上汽培训中心更大,水平更高.
如何落实危机管理?于是我提出“一上一下”,上产品开发,下产品成本.具体目标要简练、明确、针对性强,如果搞成几上几下, 重点就不够突出.
当然,我也可以说质量要上,工作效率要上,权力要下,这些我都懂.但现在我们要看主要矛盾,次要矛盾要服从于主要矛盾.以前我讲过,国产化搞不上去,等于0,0不管乘以什么,都是0,以后就不能再讲.国产化不是主要矛盾,那什么是主要矛盾?也就是产品和成本,其他都是为这两者服务,不能并排而论,否则突不出重点.
也有人问,你为什么提危机管理?我说,从国外经验看,危机管理是企业发展到一定水平后,要进一步发展时,需要解决什么样的问题,也就是企業的危机所在.而不是说企业出了问题,才有危机,不是这个概念.
但怎么做?先来看产品开发.现在是市场经济,中国加入世界贸易组织,大门打开后大量进口车会涌现,到时候我们怎么跟国外竞争?毕竟桑塔纳是1980年代产品.
这种背景下,我们花1亿元在浦东投资建立第一期技术中心,并抽调具有专业能力的人来开发经济型轿车.没想到,技术中心干部热烈响应,很快就做出1：1的CAD模型车,成为上汽公司首创.
此外,开董事会时,我也老跟德方争,要他们给新车.继桑塔纳、桑塔纳2000后,还要他们拿新车,这就是后来的POLO.为生产POLO,我们又建了上海大众第三工厂.
第三工厂水平很高,按照德国标准设计.但POLO车太小,技术很先进,成本太高,中国人还不能接受.通过POLO,德国人总结出一条经验：中国人要简单的大车,而不是复杂的小车.
就在这时,德国大众策略发生变化,跟一汽成立一汽-大众合资公司.这对上汽震动很大,我也深受触动,上海大众这么成功,他为什么还要到一汽去合资,而且把奥迪给了一汽?
其实德国人相当实际,因为一汽是 企业,上汽是地方企业,把奥迪给一汽,将来要给中国政府高级官员坐,这就是他们的战略取向.
中国第一批合资的三家企业,北京吉普、广州标致和上海大众,前两者都失败,但上海大众却成功,靠的就是国产化.国产化虽然做到了,但我们没有能力开发新车,还得向人家要.德国人技术好,值得我们学习,但他们太保守.问他们要一辆新车,非常困难.他们没有教我们,也不许我们自己搞.
所以这时,我的观念就发生了变化：上汽完全靠德国大众不行,我也不能把鸡蛋放在一个篮子里.和此同时,经过实践证明,桑塔纳B级车成功, 车POLO不行,我就想搞C级车,因为C级车利润高.因此,我们就想找另一个合作伙伴,引入竞争机制.
和通用合作
我们做了一个战略性的决定,引入新的合作伙伴.集团设定一个评定标准,按价格、车型、研发中心等共十项内容综合打分,20位领导一致同意和通用合作.
大约是1994年,我们组成三人团队（包括蒋以任）去三个国家做考察.出国报告送到北京报批,上面要求我们不得考虑整车合作,主要考察零部件.
我们先到韩国,跟韩国现代没谈成功,他们没兴趣,大宇又没好车.然后到日本,跟丰田谈.丰田架子很大,让一个科长出面接待,并说,合资可以,但你们不要干预我们的管理,你们只要拿红利就好,赚钱后你们分一半.
不让我们管,那怎么行?接着跟马自达谈,马自达倒很积极,社长亲自出面接待,他们车型也不错,但缺点是规模太小,成本较高,当时他们经济也有困难,投资能力不强.
到日本没谈成,我们再飞到美国,跟通用和福特两家企业谈.美国人相对开放,一谈就很来劲.我说,我们跟大众合作,有了基础,但我们还想搞更大的车,想跟你们合作,你们意见如何?
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