原创《晨光和真彩文具大战》：这篇真彩文具大战论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
在很长一段时间里,陈湖雄创办的上海晨光文具股份有限公司（后称晨光）都被业内人士赞誉为“少有的未被资本洗礼的隐形冠军之一”.零贷款、对外部投资也不感冒,仅依靠自有资本便把晨光从无到有打造成了“新潮笔王”,对此陈湖雄很是自豪.今年4月23日,晨光文具率先在证监会网站上预披露了招股说明书；5月22日,恰好一个月后,真彩文具也出现在证监会的预披露名单中.晨光文具和真彩文具,这两家耳熟能详的文具品牌,在细分市场上逐步壮大后,双双站在资本市场的门口.在一级市场上争夺多年后,都不约而同地选择上市,这一次,双方打算在资本市场上一较高下.
产品阶段
1994年,真彩文具董事长黄小喜在广东汕尾投资200万元开办笔厂,从日本引进中性笔生产技术；并在1996年将中性笔在国内市场推广.2005年3月,真彩文具正式成立,黄小喜通过江苏德孚间接控制真彩文具47.33%的股份,成为公司实际控制人,一直担任公司董事长、总经理.
在黄小喜开办笔厂五年后的1999年,晨光文具实际控制人之一陈湖雄在上海奉贤设厂,开始打造晨光笔业.2002年,晨光文具开始规模化经营.2008年,晨光控股陈湖雄、陈湖文和陈雪玲三兄妹联合成立晨光文具,陈湖雄为法人代表.
现在,“真彩”和“晨光”都是中国最大的制笔企业.尽管发展中性笔的时间有先后,但如今中性笔都是他们的主要拳头产品,占有最大的市场份额.就产能和市场份额来说也不是说有很大的差距.多年前,市场就对两家著名的制笔企业有公开的评价,所谓“晨光的款,真彩的芯”.
款式定位决定了“晨光”着手从学生市场撕开缺口.而“真彩”注重笔芯在某种意义上是追求品质,因此导向办公市场也是合理的逻辑.款式能否作为企业的竞争力?毋庸置疑,“晨光”在这点上表现得非常出色.陈湖雄年访1000个客户,不仅自己一手抓销售,同时还一手抓开发.最短的信息传递链条,最短的管理模式,最强的市场信息掌控能力,决定了“晨光”的款式战略大步推进并层层突破.
为了保持产品竞争力,“晨光”在创意设计和产品品质上下了很多工夫.“晨光”在全球设有三个设计研发中心,拥有一支具有国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队,以独一无二的“亚洲审美观”和世界进行沟通,针对办公一族和学生一族两大消费群体设计、开发新产品.
“晨光”笔的消费主体是学生,而学生的书写和使用习惯注定了他们既不可能把一支笔的墨写到最后断线,也不可能有用完后去买笔芯更换的习惯.他们多数是半用半扔,半玩半用,不仅使用习惯导致他们这样,款式的不断诱惑也会导致他们这样做.而家长对于这一、二元的学习用品不可能横加干涉.由此,“晨光”笔的质量问题被发现的几率至少比办公笔要下降30%以上.办公笔则不同,通常办公人群都会使用到最后,或者使用到发生书写质量问题为止！产品质量问题发生的概率远高于学生产品.
款式诱惑力、赢利能力保障、质量投诉减少、终端拉动增强、市场管控能力提升、资金周转率提升等等,这一切都意味着“晨光”在产品阶段必然地走在了“真彩”前面.
营销之战
在营销网络的建立上,双方都建立了全国性的营销网络体系.晨光文具称,截至2013年末,其在全国已经建立了53971家样板店.真彩文具表示,截至2013年末,全面覆盖了近300个地级市场和1000多个县级市场,有效控制超过6000家终端零售店,产品铺货超过20000家各类零售终端.
强大的营销网络确保“晨光”的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市.而管理这一庞大营销网络的,仅为五六十人,他们不必经常到各个区域出差,因为一、二、 经销商会自行做好渠道拓展工作.而省级、市级、县级合作伙伴甚至自己掏钱组建销售队伍,和“晨光”形成了一个紧密的利益共同体.
当陈湖雄在纵深开发渠道时,黄小喜发挥了他强大的规划能力.真彩采用了传统的人海战术,却不是放任推销员们全国乱跑.黄小喜在全国各地开分公司来发展经销商,并将全国分为300多个网格,每个网格构成一个片区市场,由分公司负责其辐射区域内各片区市场的营销和服务.这使得真彩整个销售渠道非常扁平化,不但缩短了供应链,降低了成本,也更利于下沉和深度分销.
从2004年开始,“晨光”面向全国启动了“晨光样板店工程”.黄小喜早在2年前就计划了“万家万元店”,准备在全国范围内建设1万家月销售额在1万元以上的核心终端店,而这些核心店同时也是真彩的形象店,除了整齐的产品陈列,也必须挂上真彩的橙色店招.
到2009年,双方的挂牌店都达到了3万多家.但陈湖雄留有后手：挂了牌,还可以升级！他先是在原有的样板店中发展高级样板店,以提供货架等硬件支持让店铺挂上晨光的“全牌”,并要求部分产品排他.随后,通过“连锁加盟”,让优质终端店也逐渐像前两级经销商的“全排他”靠拢,将之完全改造为晨光的专属店.
陈湖雄酝酿五年,花了最少的钱、用最少的人力和最快的速度建了自己的店.如今晨光在全国有五万多个终端,只需要六十几人来进行管理.
陈湖雄吹响了“总攻”号角,黄小喜此时却有些无心恋战,牌子挂来挂去店却终究是别人的,他开始把重心从渠道转向了渠道和终端并重,试图打造服务型的营销体系.2010年,真彩开出了华南地区最大的直营店铺广州旗舰店.并计划在全国打造类似的200个配送中心.这样挂牌速度虽慢,但直营终端的掌控力和运作效率都是最高的.
后来晨光也开始自建“生活馆”终端,但陈湖雄对于百亿业绩的期望仍然寄托在连锁店上.这种花小钱办大事的方式对晨光的快速增长有极大的推动作用,除了早期每年40%的增长速度,到2013年,晨光的营业额已达到23.6亿元,成为中国轻工业制笔行业十强的老大.而真彩虽也位居十强之列,但2013年营业额仅9亿元.
同期上市
两家集研发、生产、销售于一身的晨光文具和真彩文具深耕国内市场多年后选择同期上市.
晨光文具招股书显示,预备发行新股1亿股,拟募集资金14.8亿元,募投项目分别为营销网络扩充及升级项目,书写工具制造及技术、材料研发基地建设项目,和补充流动资金.真彩文具招股书显示,其计划发行不超过5500万股,募集4.06亿资金,用于营销网络平台建设、生产基地生产线扩产技术改造等项目.
2013年,起步较早的真彩文具营业收入为9.3亿元,不及晨光文具23.6亿元的一半.但这并不影响二者的直接竞争关系.作为细分领域的巨头,在各自的招股书中,都强调对方是自己的主要竞争对手.根据中国轻工业联合会官方网站公告,晨光文具在2011年和2012年度中国轻工业制笔行业十强企业排名中,位列第一,而这两年,真彩文具都排在第三位.
上市的原因很简单,两家公司都希望在文具市场这个乱世中先行一步,抢占更多的市场份额.
中国制笔协会2011年发布的《中国文具行业竞争态势分析》数据显示,中国文具行业（不包括办公设备和家具）市场规模约1500亿元.核心资本首席策略陈杜表示,“目前我国文具行业,虽然生产企业数量众多,但兼具品牌和规模效应的企业很少,市场集中度很低.”中国制笔行业协会统计数据印证了上述观点,目前我国列入统计口径的规模以上文具生产企业1500多家,但是,销售额超过10亿元以上的企业寥寥无几,90%的文具生产企业年销售额低于1000万元.
“在行业集中度低的行业内,抢得先机的企业将会容易形成自身的品牌效应,更好地抢占市场”,陈杜表示.
如今,选择同期上市将两家企业的竞争从一级市场延伸到二级资本市场.
真彩文具大战论文参考资料：
结论：晨光和真彩文具大战为适合不知如何写真彩文具大战方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于真彩文具论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
