原创《新兴经济体企业逆袭解构传统国际分工格局》：本论文可用于解构论文范文参考下载，解构相关论文写作参考研究。
新兴经济体企业的成功实践,打破了发达国家企业在所谓国际分工中的主导地位,它们的实践创新为新兴经济体企业转型升级提供了宝贵而独特的借鉴.
在经济全球化背景下,新兴经济体正在以什么方式融入世界经济,是一个极其重要并影响未来世界经济格局的大问题.长期以来,以国际直接投资为代表的比较优势、全球价值链等理论,以及和之相关的由发达国家企业主导的国际分工观点认为,发展中国家企业主要从事微笑曲线底部附加值低的业务,而发达国家大企业则承担研发、关键零部件制造、销售、品牌管理、服务等微笑曲线两端附加值高的业务.其实质都在于由发达国家的跨国公司承担全球价值管理的职能.在全球经济格局中,早期的美国耐克公司、阿迪达斯、Boss,近期的苹果公司以及其他许多跨国公司的实践都呈现出上述特征,它们在其整合全球资源的商业模式下主导国际分工,而发展中国家企业只能获得极其微薄的收入.
新兴经济体逆袭重构国际分工
苹果公司整合全球资源、主导国际分工的商业模式体现为：在全球范围内寻找最具生产成本优势的工厂进行代工,以获得最低成本和最高效率.一方面,高附加值的环节主要由美、日、韩掌控,比如IC、分立器件等；另一方面,低附加值的环节主要留在中国大陆和中国台湾,比如零部件和整机的组装.美国《纽约时报》、华泰联合证券研究所等多家机构都曾对苹果公司产品的供应链、利润和成本进行解剖.以苹果iPhone为例,Asian Tech Catalog、华泰联合证券研究所研究认为,iPhone的利润在各国家、地区间的分配中,苹果公司占据了58.5%的利润,韩国公司、美国其他公司分别获得4.7%、2.4%的利润,而中国大陆劳工成本只占1.8%,显然苹果公司攫取了产业链上的大部分利润.一款600美元的产品,苹果公司拿走了360美元,而负责组装的富士康公司仅仅获得7美元不到.又如,中国DVD全球产量第一,但是每台售价50美元中,中国企业仅仅得到1美元.
令人欣慰的是,作者研究团队对国内企业调研发现,一些新兴经济体的优秀企业充分利用自己的优势,成功地实现转型升级,甚至从代工企业成长为世界第一的品牌企业,或者通过反向收购等方式,整合全球资源,并主导了国际分工.比如,广东东莞的勤上光电有限公司通过识别机会、迅速对环境变动做出反应,整合资源获取动态能力,在18年的发展历程中进行六次变革,实现技术、产品、服务、市场四个维度的持续转型升级,现已成为我国乃至全球LED照明应用领域的领先企业.
新兴经济体企业的成功实践,打破了发达国家企业在所谓国际分工中的主导地位,成为在全球范围整合资源的主导企业.它们的实践、创新不仅为新兴经济体企业转型升级的研究提供了宝贵而独特的素材,而且在理论上向由发达国家企业主导的国际分工观点提出了挑战.
尽管新兴经济体在全球价值链重构方面的能动性开始得到一些学者的关注,但目前相关研究还比较少.作者研究团队通过对中国大陆和中国台湾地区的调研,认为有必要立足于新兴经济体的实践,对一些行之有效的策略和方法进行总结,为地区政府和企业提供有益的建议,推动我国产业向中高端发展.更具体地说,要推动我国产业往高大上之路去发展,需要唤醒处于全球价值链中低端环节的企业的崛起意识,打破由发达国家跨国公司所主导的全球价值链及由它们所主导的国际分工.
蛇吞象反向收购
一些发达国家的先进企业由于陷入经营困境或者经营战略目标调整,给技术后进国家的企业提供了许多机会和技术窗口,在进入障碍较少时,可以通过并购直接进入并取得技术跨越的发展.
发达国家已有许多企业通过技术关联性并购的方式实现技术跨越升级.美国AT&T公司正是由于对美国第二大有线电视公司TCI和IBM的全球网络系统进行成功收购,实现了两次技术升级和跨越.我国的金风科技收购德国VENSYS公司,也是从实现技术跨越式发展的角度考虑的.
我国企业起步较晚,缺乏自主品牌,缺少战略性资源,技术实力相对落后,采取常规的跟随战略将始终处于被动局面.为此,我国企业可以集中力量,通过在某些产业或技术领域并购,获取战略性资产实现企业跨越升级.其中战略性资产包括技术资源、自然资源、品牌、管理能力、服务能力等资源.
台湾的自行车企业美利达工业股份有限公司通过入股投资的方式,获得美国自行车第一品牌Specialized的股权和德国Centurion的品牌、技术和销售渠道等战略性资产,以较低的成本、在较短的时间内就获得了发达国家的市场机会和先进技术,其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高,美利达自有品牌销售收入高达90%以上.更早的案例还可以追溯到台湾联华电子（UMC）于1998年收购日本新日铁半导体公司并更名为联日半导体（UMCJ）,2009年又斥资69亿日元公开收购联日半导体（UMCJ）,其所持股份已达50.09%,从而获取日本整合组件大厂,实现了在OEM基础上向OBM的升级.
这种“蛇吞象”的并购在广东省珠三角地区并不少见.比如,1992年始建于广东东莞的台升家具集团以从事代工（OEM）起家.自2001年起,它通过并购和开拓海外市场等产业链延伸策略,收购英美国家高端品牌等方式,完成了从OEM到ODM/OBM的转变,成功实现了转型升级,目前是亚洲最大的家具企业.位于广东东莞的OEM企业龙昌国际控股有限公司通过两次收购,先后获取了设计研发配套企业、品牌企业的技术、销售网络等战略性资产,从OEM向ODM再向OBM升级.广州国光电器股份有限公司通过收购获得“爱浪”、“威发”和“爱威”等多个音响品牌,实现了在OEM基础上向OBM升级.以小家电制造起家的广东珠海德豪润达公司,通过打通LED制造上、中、下游的全产业链,收购研发企业或品牌企业,获取LED的核心技术和专利、制造能力、品牌和销售渠道等战略性资产,实现了在提升传统小家电的技术含量和附加值的同时,向战略性新兴产业的跨产业转型.
解构论文参考资料：
结论：新兴经济体企业逆袭解构传统国际分工格局为关于本文可作为相关专业解构论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文解构主义论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
