原创《被电伤麦考林》：本文是一篇关于麦考林论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
麦考林本来很有希望成为一个多渠道零售行业的强势品牌,如果不是“被电商”的话.
顾备春是一个“万能”CEO.
他对女性时尚用品的理解不输设计师.由他带领设计的星座项链系列几度脱销,据说他甚至能预测下一季度的流行材质.
着眼细节,同时又能统领大局.13年前,接手麦考林后,顾备春通过调整产品链,让麦考林这个“中国第一家获得政府批准从事邮购业务”的企业在一年里扭亏为盈.他一手为之打造的“电话邮购+网上购物+实体店”渠道模式在2008年创造了10亿元的年营业额,抵挡住了电商的冲击,成为当年少数逆势增长的零售商.
在顾备春操盘下,麦考林本来很有希望成为一个多渠道零售行业的强势品牌.
——如果不是“被电商”的话.
如果没遇上沈南鹏
这一年,顾备春有了一个新任务,寻找新投资人.华平基金投资麦考林12年的期限已到了,来自红杉资本的投资人沈南鹏和他约在上海一家咖啡厅见面.
顾备春还记得,沈南鹏的装束像极了上海滩的精明商人——西装革履,头发一丝不乱向后梳,衬衫袖口绣着名字的缩写,显得同为上海人的顾备春很“粗糙”——西装外套搭在座椅上,挽起袖子,一副实干家的派头.
沈南鹏关注的其实是电子商务,吸引他前来的原因是麦考林已经拥有成熟的线上平台“麦网”,并且在过去十年里,没有追加一分投资、靠着自有资金每年维持60%的高增长.
进军服装类电子商务的想法在顾备春那里得到响应,早在2005年顾就意识到线上购物的巨大潜力,因此打造“麦网”,希望能搭建属于自有品牌的线上渠道.他希望凭借资本的加持,完善麦考林“全渠道”模式.
对未来发展规划的不谋而合,让两个人的谈话很融洽.几个小时后,沈南鹏就做出全资收购麦考林的决定,并出任董事长.反倒是顾备春对资本的引入有点摇摆,他想起易趣卖给eBay后丧失活力的教训,但沈南鹏强调不会干预经营,“我的角色只起辅助性作用,需要帮助时我会去从各方面帮助你们”.
事情就这么定了.
双方也算合作愉快,直到董事会计划麦考林2010年以“电商”的身份上市,并立下3年开设2000家实体店铺的目标,以此拉高销量,扩大规模.
消息一出,连续几天,多位高管都“赖”在顾备春或沈南鹏的办公室,反复强调大规模开店会带来的风险——增加运营成本,拖垮运营链条.
顾备春不反对铺设实体店和上市,但3年2000家店铺这种狂飙突进的做法,不符合他脚踏实地的风格.在高管们给沈南鹏“上课”前,顾备春就已经多次表达了反对意见.可惜,尽管是CEO,面对占总股本75.5%的大股东,顾备春的意见显得没什么分量.
沈南鹏对反对意见不置可否,3年2000家店铺带来的业绩增长是上市的踏板.他更看中上市后的融资.沈南鹏坚持董事会的决定,还请来了美特斯·邦威的前副总裁王宏征出任零售总经理,负责实体店开拓.当然,在麦考林高管的眼里,沈南鹏只是资本的代言人：“我们说的（风险）红杉资本都清楚,但他们只想上市能融资,然后套现.”
以CEO顾备春为代表的企业元老们和和沈南鹏为代表的董事会微妙地相互拉扯着.
上市前的两个月,沈南鹏请来的零售总经理王宏征就离职了.关于离职原因,王“不愿意说”.但据王宏征在麦考林的旧部表示,王宏征的离职并非出于本意,而是和麦考林及其背后投资方的理念不合所致.
顾备春仍专注品牌的开拓,坚持参加设计部门的会议,从产品定位、渠道差异化等方面主持大局.不过一提到上市,他就显得支支吾吾,总是以“上市问题最好由沈总来考虑,因为他才是 的高手”来回答.
从表面上看,强势的资本方最后胜利了.
从2009年开始,麦考林疯狂开设实体店,几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度,销量短时间内被快速拉高,2010年前两个季度的销售增幅70%.这样喜人的业绩助力麦考林当年以B2C第一股的身份赴纽约纳斯达克上市,开盘首日股价涨幅56.91%,募资2亿美元,一时间风头无人能及.
麦考林的高额股价下其实暗流涌动.虽然名为B2C,其线上业务只占到总业务的50%不到,只贡献了30%的销售额,最赚钱的是电话邮购,其次是实体店业务——可以说,麦考林根本就不是一家电商公司.
上市一个月,麦考林首份财报披露,投资者质疑麦考林“包装上市”,其股价暴跌近50%,此后股价一路下滑.
顾备春坐不住了.最初加码线上业务在他的设计中只是渠道的拓宽,但现在,要止住麦考林股价崩盘,唯有放下零售公司的身份,转型做真正的B2C电商.
如果不是举棋不定
2010年,没有退路的顾备春带领麦考林开始转型,电子商务事业部总经理蒲思捷成了先锋.蒲思捷之前任职eBay,由顾备春亲自请来负责电子商务平台.
蒲思捷的思路很清晰：要做B2C,就必须专注电商业务,削减其他业务.没想到,转型建议遭到沈南鹏和顾备春同时反对.
“削减其他业务”等于废掉麦考林的多渠道模式.这是顾备春的心血,怎能说砍就砍?何况失去目前最赚钱的电话邮购和实体店业务,股东利益会受损,这是沈南鹏不同意的原因.
董事长和CEO的反对,直接束缚住了蒲思捷.曾有员工听到蒲思捷抱怨,麦考林应该去向淘宝学学什么叫真正的B2C.
博弈的结果是在麦考林保持多渠道模式基础上,开放邮购业务多年积攒的会员数据库由三个渠道共享.
实际上,多渠道模式是可以生存的,关键在于各种渠道应该被整合在一起,不是各自为政.
比如英国的零售商Argos.在Argos的电商网站上,可以查询任何一家Argos线下门店的当前库存.在电商网站上下的单,顾客也可以选择预定时间到门店提货.
Argos线上线下渠道的差异化不是来自产品,而是建立在购物体验上.网店的购物体验是方便,不用出门就能购买.实体店的购物体验是自取和快捷,其实体店类似仓储式销售,不像百货商店那么复杂,顾客可以填单子付款等待后仓配货,不用花时间去寻找产品.
麦考林论文参考资料：
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