原创《马莎百货:不思进取的教训》：这篇不思进取论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
马莎百货在中国内地“水土不服”,是因为它犯了几乎所有可能犯的错.
在中国内地市场,马莎百货并不太为人们所熟知.
2016 年11月8日,马莎百货宣布关闭中国内地所有商铺,其中包括刚刚经营一年的北京世贸天阶店——这家店被视为马莎对中国业务深思熟虑之后的转型之作,不过该有的毛病还是一个不落,比如最重要的产品分区依然用的是英文.
马莎百货是英国最大的跨国商业零售集团,在英国零售商中具有较高的盈利能力.目前,马莎百货在全球45个国家和地区共开设了400多家门店.它于2008年进入中国内地市场,产品线涵盖女装、男装、内衣和童装,同时设有食品销售区与现饮咖啡,并通过主打“生活方式”以吸引中高端消费者.
但在中国内地 8 年,马莎始终没有踩准“什么时间做什么事”的节奏.在总结这家公司为何败走中国时,常见的分析是快时尚的挤压和电商对客流的掠夺.其实,在马莎刚进入中国市场时并没有这些威胁,如果它能尽快找准自己的定位,未必会面临今天这样的局面.
问题一：与快时尚贴身肉搏
作为一个英国老牌百货公司,马莎在中国内地的第一家门店开在上海南京西路.作为上海最有活力的商业街之一,这里不缺人流.但和马莎左右两边紧邻的是 H&M 和 GAP,背后是优衣库,Zara 也离得很近——这基本上是一个被快时尚包围的商圈,马莎等于把自己置于了与快时尚贴身肉搏的处境里.
这种选址带来的一个重要问题是,不少消费者误以为它是另一个快时尚品牌,或是服饰品牌,所以当他们在这里看不到“时尚”时,就会转身离开.若和隔壁其它快时尚比较,这种落差感会更大.
一个百货公司,为什么要和快时尚贴身肉搏?
马莎在中国内地的大部分门店都是这种选址策略,比如上海江桥万达里,同样是和优衣库、Zara、Vero Moda 等开在一起；在江苏常州新北万达广场,马莎的周围是 Zara、Bershka、杰克琼斯、Only 等服饰品牌.先不谈快时尚的竞争本身有多激烈,马莎的服饰几乎和时尚不搭边,很难唤起年轻消费者的热情.
马莎百货在中国内地的门店,依然保持了英式严谨、稳重的风格.与传统百货公司的专柜式销售截然不同,马莎百货货架开放,店内所售全部为贴有马莎标签的自主品牌商品.这些,都是马莎之前取得成功的重要因素.
坚持英国血统没有错,在某种程度上它还是一个有力的营销武器.但跨国公司喊了那么多年的“本土化”需求,并不是没有道理.对马莎来说,很难理解它到底是不是了解中国消费者的需求.
最初,马莎在尺码上没有使用中国消费者熟悉的 S、M、L 分类,而是坚持用 6、8、10 、12 这种欧码标签,这让消费者摸不着头脑,还有不少人抱怨欧版服装尺码太大.
为保持和全球市场统一,店内品类分区全部使用英文标识,且没有对应中文.2015年在北京世贸天阶开出的调整后的二代店,服装陈列上的一些介绍仍以英文为主,下面配以翻译腔十足的中文翻译.比如,把“The Art of Giving”翻译成“礼品的艺术”.
问题二：食品受欢迎偏要主推服装
对于马莎实体店撤出中国市场的消息,社交网络上的年轻人反应出奇地一致：那些好吃的红茶、薯片、早餐麦片和葡萄酒,以后再也找不到了.
有网友将马莎的葡萄酒产品线称为“酒界的优衣库”：这里100来块钱就能买到品质不错的红酒和西班牙果酒.而在上海和北京的三家旗舰店里,还能找到各类新鲜烘焙的面包,以及能夠歇脚聊天、景色不错的咖啡吧.
但在马莎,食品始终没被作为重点业务在中国推广.即便是在英国的总营业额中,2016 财年马莎英国食品收入是 54 亿英镑,服饰家居是 39 亿英镑.其中食品销售同比涨 3.6%,而服饰销售则同比下跌 2.2%.
在英国的百货品牌中,马莎在“吃”的方面研发很超前：上世纪七八十年代,它就率先开始在店内提供类似鸡胸肉奶油卷、三明治等即食食品,之后又逐渐扩展至各类自有品牌的包装食品.
如果一开始进入中国市场,马莎就采取跟英国本土市场类似的策略,情况可能没有那么糟：在马莎英国的旗舰店内,食品和服装所占面积大致相等；另有一批专门的小型门店,完全出售食品.2015 年,集团更是决定,在英国本土三年内开出 250 家专营食品的子品牌商店 Simply Food,以进一步弥补服饰部分的亏损.
明明更有吸引力的是食物,偏要选择服装作为突破口.关键问题是,服装又没能给中国消费者带来好感.
“老气”,这是很多中国消费者对马莎的评价.马莎的服饰品类,仍然有着浓郁的英国旧中产阶级的风格,不仅尺码偏大,颜色偏暗,很多款式都比较老气,且不低,这并不适合国内目前主流的年轻消费者.这与快时尚品牌形成鲜明对比,随便跟某个快时尚品牌聊一聊,他们都会强调,要高度重视中国消费者的偏好需求.
更致命的是缺码断货.和很多百货公司采取专柜包销的方式不同,马莎出售的大量商品是自有品牌,面料采购、研发、设计、生产、销售,很多环节都是自己来.1926 年,马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策,这样做不但能减少中间环节、降低成本,还可最大程度地控制商品质量.在英国总部,他们也设有专门的采购中心,可根据不同品类的需求向全球“发包”生产,再从生产地协调成品的运输.
2011 年,马莎曾承诺针对供应链进行一些调整：建立本地采购团队,以挑选更适合中国消费者的服装；新建的上海仓库将直接对接制造厂商,进一步利用好位于深圳的全球配送中心；强调时尚感的产品线 Limited Collection ,从设计到销售的全流程也会更快.
不思进取论文参考资料：
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