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东风有限是一张大伞,以开放包容无为的心态,以“双赢、尊重、信任”等核心文化理念推进各事业板块发展,把东风有限做成今天这样成功的企业
弹指一挥间,十年过去了.东风有限的历史应该从苗圩和戈恩谈起.苗圩1997年下到山里,当时东风连工资都发不出来,濒于倒闭.他上任后,东风经历脱胎换骨的变革.
和地方的支持给东风带来巨大变化.1999年东风终于能发出工资,产品卖出去了,企业扭亏为盈.东风起死回生后,苗圩和他的领导班子开始思考未来.但当时,他们肯定也想不到东风能有今天这样的发展.
日产方面,1997年日产濒于崩溃,雷诺以小搏大并购日产.从1997年到1999年戈恩把3年日产复兴计划提前两年完成,日产也起死回生.日产和东风这两个大型企业,有如此相像经历,造就了后来合资的必然性.
约2001年苗圩和戈恩走到一起.对当时的日产来说,中国市场为零,虽然帕拉丁作为最早SUV品牌已进入中国,虽然1980年代日产就已在华设立办事处,但却赶了个晚集.
这么晚进入中国市场,就势必要采取非常手段.这个手段就是全面合资.全面合资是个大手笔,放到今天也会感觉很不可思议.
所谓“全面合资”,就是把东风核心业务全部放到合资企业里面.很多媒体包括学者都对此提出质疑,说这简直是卖国.当时痛下这个决心,除了 的支持,以苗圩为首的领导班子的改革决心和冒险精神也是很重要因素.
公司运营初期他们面临巨大压力,一般人很难从外部体会到.远见和决心,宁愿杀头也不后退,这可能就是优秀和一般领袖人物之间的主要区别.
当双方决心已定,谈判的过程听说并不像外界想像那样复杂.那时戈恩不到50岁,他的雄心是雷诺收购日产后,要把日产-雷诺联盟做成全世界最好的汽车企业,并进入全球前三名.到今天,日产-雷诺联盟全球销量排名第四.
但对当时的东风来说,全面合资中有些底线不能突破,比如党组织公开活动,经费纳入预算.回看当时的解决方案,我觉得有些做法无法拷贝,如所谓的“两公开两纳入”.用现在眼光看,也感觉怪怪的,但当时却是必需的.
东风有限就是在这种形势下成立.合资公司名称定为“东风汽车有限公司”,而不是“东风日产有限公司”,这也体现了戈恩作为政治家和艺术家的魅力.
看起来似乎也有一定的偶然性在里面,戈恩仅用两年时间就成功复兴日产,其威信正如日中天,想干什么也没人反对.
对苗圩而言,他做这一切要考虑当时的国内舆论、社会条件和东风员工.巧合的是,当时的东风也刚起死回生,苗圩的威信也如日中天,不怕失败.
东风有限这十年,我个人认为可以分为两大段：前五年和后五年.故事大多集中在前五年,而且没有前五年积累,就没有后五年的顺利.
透明化、开放性和包容性
前五年又可分为三个阶段：2003年7月至2004年年底为第一阶段；2005年至2006年6月为第二阶段；2006年6月至2008年为第三阶段.
第一阶段为磨合,即冲突阶段,这是一段艰苦岁月.戈恩接手后的日产,和丰田、本田有很大不同,它已成为一个典型的跨国企业；而东风是在特殊背景下建起来的传统国企,又是在远离中心城市的山区成长起来.两拨有着完全不同文化背景的高级管理人员,当真正开始在一个锅灶里吃饭时,开始的沟通便显得非常困难.
社会舆论也推波助澜,一股否定之风甚至刮到 .包括甚嚣尘上的戈恩的“合作伙伴零贡献”之说,把苗圩班子抛到风口浪尖.虽然戈恩本人后来一再纠正这种“断章取义”的传言,但在当时情况下,还是有很大副作用.
面对舆论几乎一边倒的质疑和 的传讯,以苗圩为首的东风领导班子硬是顶住压力,坚持合资方向的正确性,认为问题不在于双方的话语权之争,而是双方人员思维和做事方式不同.而思维和做事方式不同,是可以通过加强沟通,求同存异,取长补短,在互相尊重互相理解的基础上,通过实践达成彼此信任.
为此,苗圩提出“双方都要以合资企业的利益为最高利益”做事原则,以“双赢”理念而不是“斗争”理念,求得一致的事业追求.当双方在思想上达成基本一致后,行动效果很快显现出来.2005年东风日产出台《行动纲领》,当年重新回归到前十行列.
东风有限从基础做起,从QCD、KPI、SAP、CFT开始改变习惯.改变习惯不是一天两天就能做到.同时习惯如果不坚持,很快就会变回原样.改变习惯用了5年甚至10年.越往后,习惯越变成员工身上的DNA.虽然困难,但东风有限做到了.
现在,东风有限越来越开放,越来越透明,如若跟上汽和一汽比,我个人感觉东风的透明化相对来说做得最好.东风领导已经尝到透明的甜头.当某个决策一出来,就希望让媒体、学者和社会大众知道,通过反馈,再进行适当的调整, 则明.
十年后的今天,东风从上到下的透明化应该是企业成功的关键之一.但恰恰这个透明化思维和做事模式,很难轻易被别人拷贝,这需要每天都这样一点一点去做,坚持不懈地做.
企业文化形成最终体现在产品上.2005年东风有限进入前五年的第二阶段,企业管理层思想达成一致后,开始把精力放到做一件事情上：产品和市场.
东风有限机会和运气确实也好,正赶上中国汽车市场井喷时期,也从客观上有效地解决了双方磨合的紧迫性问题.
2005年以后东风日产陆续推出适应中国市场变化的新产品,到目前成为产品线最丰富的合资企业之一.东风商用车战略重卡天龙和中卡天锦相继上市,巩固了市场第一的地位,成功完成产品和企业战略转型,成为国内中重卡行业领袖.
2006年至2008年东风有限整体市场理解度已非常高.2006年6月东风有限总部从十堰搬到武汉,标志着从山里走向江河,现在要从江河走向大海.东风有限产品线和业务线已延伸到全国几乎所有市场角落.
听风论文参考资料：
结论：听风十年为适合不知如何写听风方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于听风网名论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
