原创《没有被跨界餐饮不是好便利店》：这篇跨界餐饮论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
便利店是一个服务业态,而不是单纯的流通业态.便利店的存在就是在为顾客提供基本便利性购物的同时,同时满足他们的周边生活需求.
20年前跨界还是属于设计界和音乐界的专有名词,而今天,跨界这个词已经听的我们耳朵快起茧子了.搞互联网的玩起了汽车,做空调的玩起了手机,经营房地产的办起了 ,就连做便利店的也玩起了餐饮等
客户需 动便利店跨界
据《尼尔森快消行业报告》的调研数据显示,小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%；而便利店则从2.6%增长到3.2%,增长幅度达到了23%.
以前人们出去购物都是开开心心全家出动到大卖场挑选.现在生活压力大,出行成本高,更多人倾向于就近购买.正如没人愿意因为几公里外大型购物超市的盐便宜那么三角五角的,而专门跑几公里去买袋盐一样.而这些恰恰就是便利店的优势所在.
当然,这为便利店的发展注入强大动力的同时,也对便利店提出更多的要求.例如餐饮、代收快递、电影票售卖等多种业务.一些便利店也认识到了这个问题,也在积极地进行业务创新.
中国连锁经营协会便利店委员会主任王洪涛表示,这将是未来的一种趋势,有利于便利店平台的高效利用,可以很好地承担其他业态的服务,但便利店应该提供更多的网上无法实现的服务,以差异化的服务来吸引消费者.
2009年,OK便利店用“便利店日式咖啡厅”的模式,在日本*开业,并将咖啡厅命名为“K`s CAFE”.2014年华润V+超市开“白领饭堂”的新鲜玩法,使“超市餐饮化”形成一股热潮.
2015年,罗森决定在日本推出新型便利店,店内除了日常顾客购买的产品以外,还售卖适合老人使用和饮食的产品.上海虹梅一店的C-Store是喜士多600家门店中唯一具有特色的便利店.站在门外,你甚至会误认为这是一间咖啡馆.而在7-11便利店中,早点和便民食坊等商品信息最惹人注目.包子、油条、粥、豆浆等各类早点全都有等这些业态都是便利店业态的一种延伸和跨界.
未来是生态系统之间的抗衡
跨界本没有对错,正如老鼠爱上猫,只有想不到的,没有做不到的.弄电子商务的马云不也很早就弄了个支付宝,进军金融了?而且做的还非常成功.
中国连锁经营协会秘书长裴亮认为：“便利店已成为实体零售市场表现亮眼的“一枝独秀”.便利店被互联网概念热炒的核心价值就是最后一公里,能解决电商送货的成本问题.门店自提有望成为便利店未来的一个核心价值和未来发展的蓝海.”
韵达快递董事长兼总裁聂腾云也曾表示,未来的五到十年中,类似淘宝的全区域电子商务业务量基本上饱和,未来快递业务中会有50%的件通过便利店取货,送到消费者的家里.
而根据北京市商务委的规划,要在2017年底前在北京市新建或改造300家固定的早餐门店,并发展150家具有早餐服务的连锁便利店,还要达到1500家以上符合早餐经营示范店、规范店的标准早餐网点.这些无疑都为便利店的发展起到了推波助澜的作用.
便利店的惊艳表现固然是因其消费的便利性带来的机会,但大环境对企业发展的影响也不容忽视.随着中国经济将进入“新常态”,企业运营成本可能更高,但也一定会有很多新的商业机会出现,未来不是单个企业的竞争,而是生态系统之间的抗衡.
例如2004年,在一线大城市便利店中出现的倒闭风潮,美亚投资公司关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店,诺衡控股集团也轰然倒塌.在18个月的时间里,国内就有150多家超市倒闭.这些无疑都间接的论证了,单个企业的竞争,已经短板尽显了.
跨界是拓宽业态的必然选择
尼尔森的数据统计是就整体而言的,如果深究到个体的话,其中占比较高的个体便利店就面临着房租和运营成本上升、供应链管理同质化竞争、电商和O2O带来的业务分流冲击等,整体情况并不乐观.
客观来说,从经营管理水平来看,中国便利店还处于粗放式的初级水平,基础薄而同质化情况严重.缺乏资金、人力、技术和先进的管理理念,这些都制约着个体便利店的转型和发展.同时,电商发展在冲击传统便利店服务的同时也给便利店带来新的机会,高增长的背后却并非是高盈利,相反和之相随的则是亏损.
北京商业经济学会副秘书长赖阳表示,国内许多便利店走的都是“微型超市”的路线,在商品品种、物流配送等方面并没摆脱超市运作的影子,本身的盈利模式就存在问题.从形式上来看,目前大部分的便利店还处在模仿阶段,并没有自身特色.
特别是房租的逐年上涨,更是让很多便利店主痛苦不已.近日,中国连锁记者走访了北京几家社区、写字楼的便利店.总部基地附近的一家便利店负责人向记者透露,现在每天的销售压力非常大,房屋的租金一直在上涨,和几年前相比租金上涨了近50%.为了降低成本,原本每天全时开店的,现在为了减少人工开支,到晚上也只能关门歇业了.因此,有业内人士分析称,高昂的租金成本和人工成本,已经成为目前便利店扩张的最大阻力.
好邻居便利店总经理陶冶认为,未来便利店必须要完成从店铺价值到用户价值的转化,而要完成这个转化,有几点就不得不考虑.
一,每个店铺所能服务和覆盖的用户的密度,越高越好.
二,给定区域市场的渗透率和覆盖度,或者覆盖能力.
三、维持客流的成本和效率.
四、用户的数字化程度和数字化能力.
五、用户对便利店的认同度、依赖性和忠诚度.
六、向用户交叉销售多种产品和服务的能力和转化率.
评价一个便利店系统的用户价值,除了看数字化的用户数量以及单一门店的用户密度以外,还需要看到店频次和忠诚度.而面临着如此严峻的挑战,个体便利店如果不尽快采取措施,来适应市场变化,就很难有继续存在的价值.尤其是对于数量最多、处于竞争底层的个体便利店来说,如果自身不能实现业务转型的话,最终关门歇业是必然的选择.随着智能手机的普及,未来用手机app下单,社区便利店店主收到订单,打单配货后马上送货上门也许也是一个非常有前景的模式.
跨界餐饮论文参考资料：
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