原创《O2O未来在哪里》：本论文可用于未来论文范文参考下载，未来相关论文写作参考研究。
无论是O2O、电商还是新零售,要想成功突围,必须重新思考和探索线上平台与线下市场的定位功能和互动模式.
当前,中国已成为全球规模最大、发展速度最快的电商市场.但从2015年开始,方兴未艾的O2O企业却经历了“爆发”与“死亡”共存的过程：一时间,大批O2O企业如雨后春笋般涌现,消费者目之所及的产品和服务似乎都能被扣上O2O这顶时髦的帽子;同时,折戟沉沙的企业名单却在不断更新,投资者也紛纷转向.
这是否意味着O2O模式已经穷途末路?企业要想突围,该从何处入手?
O2O企业频频触礁
2015年,风靡一时的O2O模式遭遇了来自市场的萧瑟秋风,国内大批O2O企业应声倒地.在不断更新的“O2O死亡榜单”上,不乏昙花一现、浑水摸鱼的小角色,但也有一些曾经踌躇满志、为诸多投资人所看好的创新型企业.
“死亡名单”上的企业种类繁多,主要包括外卖餐饮类（如e食e客、大师之味、叫个外卖、美味七七等）、生活服务类（如一拍一修、订房宝等）,在线购物类（如榜单客、神奇百货、蜜淘网等）和交通出行类（如爱拼车、考拉班车等）.
一些背靠大树的O2O平台也未能幸免于难.2017年伊始,京东旗下的O2O平台“京东到家”相关负责人就表示,将关闭包括家政、洗衣、美甲等上门服务入口.主要是因为生鲜水果销售占其总体业务的八成,而上门服务类业务明显没有形成规模,关闭入口也在情理之中.
导致O2O模式触礁的原因多样.从宏观环境上看,资本市场趋冷、融资艰难加速了一部分O2O企业的死亡.可是在很大程度上,资本寒冬的到来只是市场回归理性的必然过程.此前,有大批O2O企业深陷“烧钱大战”的漩涡,1元洗车、免费午餐等营销活动虽能在短时间内赢得消费者的欢心,但如果一味依靠平台补贴而缺乏持续有效的盈利模式,资本市场难免会转而以冷眼待之.
消费需求不足,是导致大批O2O企业折戟沉沙的另一个主因.这类企业主要集中在非刚需的服务类平台.与日常采购生鲜水果不同,诸如按摩、美甲、美发、家政、洗车等上门服务,都算是非刚需、低频次的消费形式.虽然之前在大量平台补贴的刺激下,可以制造出供不应求的繁荣假象,但终究难以形成真实的用户黏性.例如,主打“夜间酒店预订”的订房宝APP,在晚间6点以低价售出酒店剩余房间,其目标用户其实只限于晚间临时决定住宿的群体,市场需求明显不足.
企业同质化竞争加剧,也是诸多O2O企业出局的重要原因.以上门洗车服务为例,近两年来阵亡的企业名单就有长长一串,包括E洗车、智富惠、云洗车、呱呱洗车等等.同质化、低水平、烧钱式的竞争模式,最终使整个行业陷入了叫苦不迭的恶性循环之中.近年来,大批O2O企业如雨后春笋般涌现,消费者目之所及的产品和服务似乎都能被扣上O2O这顶时髦的帽子.
此外,产品和服务质量不过关、甚至触犯法律底线,同样是020企业倒下的致命原因.例如,2017年初,“爱生活融E购”被爆出涉嫌组织*活动;“帛澜家纺旗舰店”销售的床垫涉嫌虚假宣传等.
与此同时,市场巨头鼎立格局初现.近期规模企业或分庭抗礼、或结盟抱团占领市场的趋势愈加明朗：外卖领域,饿了么、美团外卖和百度外卖三家已占据国内整个外卖O2O市场份额的八成;出行领域,滴滴和优步两大巨头在经历长时间对垒后宣布合并;零售行业,前有阿里投资苏宁,后有京东合作沃尔玛.
电商市场版图被巨头重构,未来前景实在难料：虽然这一趋势有助于缓解当前O2O市场乱象,可对于在夹缝中生存的中小型平台企业而言,成功突围的概率无疑将大大降低.
前路何方：三类尝试
在资本趋冷、巨头鼎立、O2O市场乱象频现的背景下,“电商”这一不久前还炙手可热的词汇,一时间就被“去电商化”、“新零售”等时髦词汇所替代.去年10月,阿里巴巴掌门人马云公开表示,纯电商时代很快会结束,取而代之的是线上线下结合更为紧密的“新零售”.
事实上,在2016年的《政府工作报告》中,李克强总理就提出要“鼓励线上线下互动,推动实体商业创新转型”.从这一角度来看,无论是O2O、电商还是新零售,要想成功突围,必须重新思考和探索线上平台与线下市场的定位功能和互动模式.
综合看来,当前全球在线上线下互动方面的创新探索,主要包括以下三种模式,或许能对国内其他相关企业的创新转型之路有所启示.
线下实体店+线上电商平台,可以说是最简单的互动模式,国内外许多大型零售商都在进行类似的尝试.不过,相当一部分案例仍停留在线上线下平行发展的阶段,并没有打通关节、实现商流、物流、资金流和信息流的融合贯通.
实际上,当前阿里+苏宁、京东+沃尔玛的巨头抱团行为,就是为了打通线上线下资源,实现双赢.同时,一些其他相关的尝试也显露头角,例如,跨境电商平台“一指遥”就是首先在北京建立线下体验店,即天津自贸区东疆进口商品直营中心,然后再开通线上营销平台,两个渠道相互助力发展.
还有一些O2O模式更强调线下和线上的不同分工.位于美国曼哈顿的Bonobos服装店,从2011年起就开始尝试“无库存经营”的模式.线下实体店只作为展示间,顾客可以进行试穿,下单购买却是在线上平台完成,由物流公司再行配送.这种模式对线下实体店的好处在于：无需库房,减少地租成本;服务人员可省去上货、整理货架库存的时间,专注于导购工作.与纯电商相比,实体店的设置既能满足部分顾客的购物体验*,又为商家树立品牌形象、从线下导入用户提供了渠道.
再比如,印度的家具电商Pepperfry,其线下店铺主要负责品牌建设,并不直接销售家具,消费者可以从线上平台*设计家具、观看家居指南和下单购买.
如果说,前两类互动模式相对简单,那么加拿大瑜伽服装品牌Lululemon的模式就更进一步.该企业的品牌认知度是在“从线上到线下、再从线下到线上”如此轮番反复的过程中,逐渐建立起来的.
具体而言,线下实体店先不急于售卖产品,而是通过建立展示间和组织瑜伽活动,打造与企业理念产生情感共鸣的“用户群”.然后,这部分忠实用户在网络平台上发起与健身有关的话题、分享自己的真实体验,以此带动更多潜在消费人群参加线上活动,最终完成推广自家产品的目标.可以说,在Lululemon走红全球的过程中,线上和线下两大平台始终保持着良性、频繁且可持续的互动关系.
未来论文参考资料：
结论：O2O未来在哪里为适合未来论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关未来英文开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
