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在过去的6年中,大部分的企业都面临外部环境和技术的挑战.我们都像小孩子一样,知道前程很光明,未来空间很大,但也充满了疑惑.
从工业时代到数字时代,技术使跨界和增长发生改变,今天任何行业和产业之间都出现了“断点”,其背后是从产品、市场,再到顾客、行业的整个底层商业逻辑的改变.
以前人们关注交易价值、在意价格,今天最关注的是使用价值；以前关注大众市场,今天则是人人市场；以前关注客户的个体价值,今天关注的是群体价值；之前看行业是有边界约束的,而今天,跨界协同无处不在.
协同效率提升企业竞争力
企业间竞争的最大议题,我认为是“人力资源”与“企业战略”之间的协同效率.也即是企业的事情有人做,创新的东西有人去实现,所有人都愿意追随你的梦想并把它变成商业模式.比如阿里,用了不到两年的时间便做出了盒马鲜生,很明确地告诉消费者,新零售长成这样.想要提升你的战略和协同效率,取决于是否建立起了员工跟组织之间的共享平台.
如何建立这样的共享平台?包括两个方面的统一.
第一,企业与员工“三个价值”的定位要一致.员工来到企业到底要干什么?工作产出的结果到底是什么?企业获得的价值到底是什么?企业家遇到的最大挑战,是员工要的东西和企业要的东西不一致,导致他做出来的东西跟你要的东西不一致,就没有办法真正建立共享平台.
第二,“三个契约”结合.企业跟员工之间,除了经济契约关系,应该还有两个契约,一个叫心理契约,一个叫社会契约.总结起来就是,“我真的爱这个地方,我在这个地方可以享受到社会各方面的成就,同时我们又可以在这里让自己生活得很好.”只有把这三个契约合起来,才会形成一个真正的共赢模式.例如华为,坚持“以奋斗者为本,以顾客为中心”的契约关系,成就了今天的竞争力和全球影响力.
如今,组织管理中最大的变化,是从管控转向协同,一定要给员工赋予能量、能力、平台与机会,让更多人有持续的创造力.
管理重构驾驭不确定性
除了协同提效,今天管理中遇到的最大挑戰,就是如果你仍守着原有的经验和核心竞争力不放,不看向未来,则必将被淘汰.商业的本质没变,但交付方式和获取价值的方式变了,这就让我们必须在管理上重构,这其中有三个重点.
首先,领导者要改变思维模式,要敢于去挑战.
其次,用知识驱动组织持续成长.你的组织要能真正的用学习、用知识驱动,而不是用资源去做驱动.比如评价系统,以前做组织评价时都喜欢评价你的投入,直到现在都还是如此,因为那很简单,而评价产出比较难.但新的组织应该是只评价产出,因为看结果就会知道是不是真的投入了,也能了解到这个过程的变化.
最后,要能接受革新组织带来的压力与暂时混乱,能驾驭不确定性.当破除了原本僵化和互相依赖的组织结构后,最大的管理挑战不仅仅是绩效和目标的实现,而是驾驭不确定性.如果面对未来和面对不确定性的能力不够,依旧还是要被淘汰.而驾驭不确定性的核心,来源于员工都能有持续的创造力.
中国改革开放40年高速发展,很重要的一个原因,就是有企业家群体的“企业家精神”推进,所以,创始人、企业家、老板的创造力都不用担心,最关键的是组织成员,如果他们没有创造力,那上面提到的一系列问题都解决不了.如何保证他们的创造力?很重要的一点,就是让组织变得有柔性.
去年有一个数据显示,应届大学毕业生中,有60%的人都想去创业,20%的人喜欢去新兴企业,想进大企业的只有18%.他们不愿意去大企业的原因,往往就是因为大企业组织的刚性太强了,去了一定要从底层做,一定要固定在一个角色慢慢爬起来,现在年轻人不愿意这样干.而当你公司没有年轻人的时候,你的企业就失去了未来.
领导者要适应新角色
现今的商业模式逻辑,有三个东西产生了根本的改变.首先是效率来自于协同而非分工；其次,激励价值创造而非考核绩效；最后,包容试错新文化.
如果想要有一个创造力的组织,就必须鼓励大家试错,而且必须包容错,新兴的互联网企业都是试错迭代的.任正非有一句话,“在华为,把创新做出来的人叫天才,这样的人很少.努力做了创新,却没做出来的,叫人才,这是我们公司需要的”,你的企业是不是具备这种包容性,允许别人试错的能力?
这三个根本性的改变,又要求企业家一定要做的两件事情.
第一,激活个体.企业跟个体之间要形成一个共同的价值观,不只是组织单方面的价值观.这样的组织,必须要有平台性、开放性、协同性、幸福感等新的属性.个体与企业之间,不能只讲服从,也不能只是讲等级、谈绩效,更重要的是要有新的能力,这就要求领导者要成为变革的管理者,要激活企业文化,应该选对的人而不是选能人.第二,激活组织.2017年,我写《激活组织》时提到,一个好的组织有七项工作要做,这七项工作做出来时,这个组织就被激活了.
想要激活个体与组织,领导者们还必须完成自己的三个方面的角色转变.
首先,必须是一个布道者.在信息多元时代,你必须是一个布道者,要给大家很明确的价值观,很明确的选择和未来的指引；其次,你要会嵌入梦想.不管是产品还是组织都要嵌入梦想,否则你就没有办法跟年轻人在一起.组织设计里没有梦想,不能提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人；最后,你得学会当伙伴,不能当领导者.你要学会尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者.
而要实现这三个方面的角色转变,便要做如下三件事情：
第一,你得有目的地放弃,放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你自认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司中不可撼动的领导者的地位.第二,你得持续理解外部环境,这个外部环境实际上不断会变.不要用你过去的经验去判断,你要融到这个环境里,得学会忘记一些东西,不能把你的东西装得那么满.可能美好超出你的预期.第三,要学会跟别人学习.
德鲁克说,“不知道为什么突然间有一天,我们一直称之为‘道’的东西今天变成‘器’了,无论东方还是西方.”过去我们认为很多东西离大家很远,或者我们很多人认为那是一个独特的东西,但今天你会发现不是,你普遍都得拥有,你必须得有能力去驾驭.
爱因斯坦也有一个故事,有一次,在普林斯顿的考试完后,他的助手跟着他走,小心翼翼地说：“博士,为什么你给同一班同学出的考题和去年的是一样?”爱因斯坦说：“答案变了.”
今天的商业世界也一样,行业还是这个行业,顾客还是这个顾客,你还是你,但是答案变了,商业的底层逻辑变了.这个英雄辈出的时代,我们要通过集合智慧,尤其是激活年轻人的创造力,用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用,激活组织,以应对不确定性和拥有美好的未来.
向死而生论文参考资料：
结论：企业家向死而生为关于对不知道怎么写向死而生论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文向死而生上一句论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
