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关于阿米巴论文范文资料 与阿米巴能缓解BSC下会计师事务所绩效管理不足吗有关论文参考文献

版权:原创标记原创 主题:阿米巴范文 科目:论文范文 2024-03-14

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【摘 要】 自20世纪90年代以来,我国会计师事务所在多元化和规模化经营战略下大放异彩,国际影响力与日俱增,但人员结构和组织形式的巨变给绩效管理带来了诸多难题.于是平衡计分卡(BSC)被广泛引入会计师事务所进行绩效管理,但是如何解决平衡计分卡的固有局限性及运用过程中规模化经营战略与组织形式变革的问题成了障碍.文章总结了平衡计分卡应用在会计师事务所可能出现的问题,分析了成因及引入阿米巴思想的可行性,并提出相关举措,以优化事务所的绩效管理.

【关键词】 绩效管理; 会计师事务所; 平衡计分卡; 阿米巴

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937(2017)19-0089-04

一、BSC下我国会计师事务所绩效管理的困惑

近年来,会计师事务所绩效管理在学术界和实务界一直热度不减,无论是规范研究还是实证检验,究其核心即为如何优化绩效管理体系.但就管理会计工具的可行性和优越性而言,平衡计分卡(BSC)独占鳌头[ 1 ].业内人士结合理论背景、行业特点、发展阶段纷纷设计出独具特色的财务、客户、内部流程和学习与成长的四维评价体系.但是BSC无力解决会计师事务所规模化经营战略和组织形式变革带来的难题.

以规模化经营战略为例,通过设立分所、并购和吸收专业人员的做法虽利于事务所提高规模效益、获取战略时机,但也带来了矛盾,甚至冲突.笔者发现无论是国际“四大”还是国内“八大”,其发展历程中的节点都与并购有关,但并购并不等同于破蛹成蝶的蜕变.近80%的失败结果可归因于文化冲突,即尚未经磨合、适应、沟通,便将思维方式、处世之道、文化底蕴和三观迥异的员工服务于同一组织,其人事的多元化和各具特色的企业文化加剧了文化冲突的可能性;与此同时,随之而来的裁员、职位变动、规章制度的改变等均会引起员工的抵触心理.当年普华和安达信的合并失败便由安达信积极进取的经营文化与普华绅士气派的传统保守的经营文化相冲突所致[ 2 ].另外,在变更组织形式的浪潮中,为更好地与国际审计准则接轨,我国在借鉴英美等国“有限责任合伙制”的基础上,形成了独具特色的特殊的普通合伙制,即“一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的,应当承担无限责任或者无限连带责任,其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任;合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务,由全体合伙人承担无限连带责任”[ 3 ].由此看出对保护个人财产的重视程度,但相比国外而言,我国会计师事务所根基薄弱,合伙人内部信任与约束机制尚未建立,故该企业战略的实施不利于强凝聚、共向心的合伙文化建设,制约了事务所的做大做强.所有这些都是BSC难以解决的.

二、BSC的局限性及阿米巴引入的可行性

(一)BSC的局限性

1.主观色彩过于浓厚

从设置BSC各指标权重的角度来看,目前多采用层次分析法来解决,该方法固然科学,但也存在若干问题.首先,层次分析法是从已知方案中挑选出最佳方案,它不能指出备选方案的不足,若一开始指标体系的设置存在漏洞,则难以达成优化企业绩效管理的目标;其次,当评价指标过多时(平衡计分卡一般需设置20—25个指标),所形成的评价方案未必合理.因为指标的增加意味着需构造层次更深、数量更多、规模更庞大的判断矩阵,可能会对层次单排序和总排序的一致性产生影响,求出的特征向量(权值)缺乏科学有力的支撑;最后,层次分析法自身的局限性,即作为一种模拟人大脑的决策方法,定性色彩过于浓厚[ 4 ].另外,非财务指标难以量化的难题也削弱了其客观性.实际上,多数事务所对客户满意程度、客户保持程度、员工对工作的满意度等指标实行打分制,即根据客户或员工陈述,由经理打分上交高层.若无良好的监督制衡机制,其效果可想而知.

2.实施成本过高

BSC在实施过程中的成本有制度转换成本(原有制度终止使用的成本、新旧制度交接的成本以及适应期成本)、设计成本和其他成本(日常记录、期末评分和不断修正)等构成[ 5 ].但是设计成本绝非照搬照套,须量体裁衣[ 6 ].首先,每家企业的人员结构、发展概况以及面临的机遇和威胁都有所差异,根据Kaplan和Norton所言“企业创建它的第一份平衡计分卡需要16周时间,再需3—6个月去执行并不断调整”,耗费巨大.其次,我国会计师事务所正值规模化和多元化潮流,外部环境的变化使得组织结构和人力资源尚不稳定,原有的战略及与之适应的评价指标可能失效,从而需要重新修订,无形中加大了BSC的實施成本和难度.

3.缺乏内部协同效应

BSC的成功应用不仅需要企业的目标战略被各个部门理解并认可,还需各部门积极参与到每一个环节中来,所有员工以战略目标作为自己的工作指引,各司其职.但在实务中,由于缺乏协调机制和面临绩效考核的压力,各部门之间竞相抢夺公司资源,造成关系紧张;另外,由于缺乏有效沟通,员工并不了解企业战略与自身工作的关系,造成这种自上而下的战略实施屡屡受阻,员工的积极性不高甚至敷衍了事.

(二)阿米巴模式引入的可行性

阿米巴模式就是变革公司的组织结构,化小核算单位至众多小阿米巴组织,辅以小集团式的部门结算制度,即时准确地量化各阿米巴的绩效,并将其对内公开,实现全员经营.值得注意的是,阿米巴只在利润中心下设置(通常只包括生产制造部门和销售部门),即职能部门不设置阿米巴.其最大特色莫过于化小核算单位.将每一个阿米巴视为一家公司,其独立核算并运营,故在阿米巴之间发生的产品移动视为内部交易或是合并对价.这里的经费只包括直接经费(如材料费、加工费)和间接经费(如总公司经费、工厂经费),不包括人工费,防止薪资泄露不利于营造团结气氛.确保利润是阿米巴领导们最重要、最优先的话题,每个阿米巴都为完成使命,即为年初设定的差额收益和单位时间附加价值而努力奋斗[ 7 ].

阿米巴论文参考资料:

结论:阿米巴能缓解BSC下会计师事务所绩效管理不足吗为关于对写作阿米巴论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文阿米巴星球论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。

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