原创《摩根大通顾玮跨境资金三步走》：本文关于摩根大通论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
Rani Gu： Three Steps for Cross-border Capital Arrangements
在利率市场化、人民币国际化、国内金融改革以及互联网金融等持续推进的大背景下,企业对金融资产服务的需求逐渐扩大,资金管理重要性日益凸显.新的形势也使得 管理的需求发生了较大变化,比如随着监管政策的放松,企业在资金管理工具选择上获得了一定的便利性,以前更多是做国内范围的集中或者标准化的 管理,现在则开始考虑怎样做跨境的 管理,即如何设立一个合适的资金结构来完成跨境资金归集,使之覆盖亚太区甚至到全球范围.
面对这样的变化,摩根大通银行资金管理部大中华区产品总监顾玮在接受记者专访时表示,企业要搭建跨境的资金关系结构,首先要在内部做很好的评估,企业需要确保自己的会计系统的对接是有能力自动配合跨境资金归集的.她认为,从真正的控制上来说,企业执行复杂结构的前提是和内部要求实现一个很好的平衡,“在跨境资金归集的设计上应该具有一定的灵活度,划拨的频率和资金量等都可以有足够的系统上的安排,给它们做相应的参数设置以符合企业内部管理的要求.”
顾玮强调,在跨境人民币资金池建立的过程中,政策上欠缺一定的稳定性和一致性是企业和银行都面临的最大挑战,而税务和海关等部门也尚不能够在政策上保有很好的联动和协调性,“所以,留出足够的空间或足够的延展性,是企业和银行在适应不同阶段、不同地区的监管要求时一个必要又有效的应对措施.”顾玮称,这也意味着把最先进或者新的 管理工具落到实处还需要时间.
变化的企业需求
《新理财》：在新的经济环境下,企业金融资产服务需求扩大,企业资金管理重要性也逐渐凸显出来,那么据您观察,企业在 管理上的需求发生了什么样的变化?驱动因素有哪些?
顾玮：第一,企业以前更多是做国内范围内的集中或者标准化 管理,现在由于监管政策的变化,企业开始考虑跨境 管理,覆盖亚太区甚至到全球范围.第二,政策放开给企业提供了便利性,以前一些交易尤其是跨境交易,文件审核的要求很高,集中化没有办法进行,只能分散在各地就近处理.现在文件上的简化使企业趋向做“共享服务中心”,让中国以及其他国家和地区的财务处理或内部管理都可以标准化,进行远程操作.第三,随着政策逐渐成熟,企业可以通过使用比较先进和成熟的 管理工具实现内部的风险管控和提高资金效率的安排.
《新理财》：您提到了政策上有逐渐开放的趋势,是不是说明现在外管局和人民银行在意见上有一个良好协调的迹象显示出来?
顾玮：人民币这一块主要还是靠人民银行的相关政策,外管局主要是去关注外币相关的政策.当然,外管局的政策曾经也比较宽泛,可以覆盖到人民币,但是如果把两者的相关人民币的政策做非常详细的对比,在管控上还是有差别.我们也确实碰到过具体的案例,由于政策上的不一致,客户会有一定困惑,它们会在内部的结构上做不一样的安排.
因势而动
《新理财》：基于企业对资产配置多元化金融服务的需求,摩根大通将采取哪些相应政策和措施因势而动?
顾玮：首先,我们会第一时间给客户更新最新的法规变化,比如做政策解读.我们希望起到一个桥梁的作用,因为相关的法规政策跟实际是否能够让企业来运用中间是需要一个解读过程的；第二,现在企业有跟亚太区以及全球联动的趋势,摩根大通在全球网络或者跨境 管理,尤其是解决方案方面上是有优势的,我们希望客户在有需求时能够第一时间感受到这一点；第三,本地化的过程也很重要.国内政策不一定能够立刻跟国际通行的 管理方案做无缝对接,所以我们会根据中国法规对我们已经在别的国家和亚太区实行的 管理方案做相应调整,保证在符合国内监管要求的同时,让客户享用到跨境的最标准化的解决方案.
《新理财》：商业银行在企业的财务端和业务端都有渗透发展的态势,这也就导致银企关系向纵深发展,您刚才提到本地化过程,这种银企关系的变化和中资银行有什么不同?
顾玮：变化不完全一样.到底怎样维护银企关系,中资银行也在借鉴外资经验.外资银行已经具有全球化网络,客户也遍布世界各地,客户在做全球拓展时,我们的网络也同时在做全球拓展.我们花了很多年研究什么才是最好的模式来服务客户.客户的总部在哪里,我们总部就有配套的客户经理或者营销人员,如果客户在某个国家和地区有员工,我们也会在这个国家和地区有相应人员配备.客户在企业内部从总部到各个国家地区有行政或管理上的互动,我们在内部也会做相应协调以保证所有的服务跟客户的内部管理或者需求有足够的一致性,我们更多的是靠全球协调来为客户的全球需求做整体安排,这是我们多年来摸索出来的一套比较好的模式.而中资银行由于国内行政上的考核制度等因素会比较分散化,更多是本地对口,在全国范围内甚至跨境协调时会有挑战.不过,根据我们跟他们的沟通,虽然中资银行在服务中资客户时有文化上的优势,但越来越多的中资客户有“走出去”的需求,所以可以感觉到它们也在思考如何改革.
《新理财》：银行和客户之间依赖传统信贷建立起的业务联系日趋淡化,银行需要提供一些新服务满足企业客户的实际需求.有的中资银行表示 管理是打通商业银行提供一站式化服务的入口,即 管理部是内部整合的牵头者,还多次提到国际商行包括花旗银行、汇丰银行的交易银行服务模式可作借鉴和参考.对此观点,您怎样看?会不会这种想法很好但实现难?摩根大通在提供全球 管理和资金运作服务等领域的优势将如何发挥?
顾玮：把 管理作为入口主要基于两点.一是 管理服务是客户关系黏性最好的服务或者产品,它覆盖的范畴很多,包括收付款、流动性管理以及电子银行平台等,本身已经体现银行的整体服务方案或者是详细服务水平；二是客户在评估选哪一家银行来提供 管理服务时,已经通过 管理服务做出了全面评价,这时如果想要去打破这样的合作关系并不容易.但这也要取决于每家银行的战略. 管理对很多银行来说是服务费收入,是一个流程业务,是现在很多银行在转型过程中会更多去看的一个中间业务收入,这也是大的趋势.但从另外一个角度,如果一家银行要考虑全面的客户关系,可能客户经理也会起到足够的作用,因为银行还有其他产品,客户虽然在考虑 管理业务时会考虑一整套方案,但是在选择合作银行时可能还会牵扯到信贷等总体关系的考虑.
摩根大通论文参考资料：
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