原创《责任运营助力加纳AWA航空逆势飞翔》：这是一篇与飞翔论文范文相关的免费优秀学术论文范文资料,为你的论文写作提供参考。
当前全球经济不景气,给企业的发展普遍带来了压力.在压力之下,一批企业逐步被逼出了市场,而另一批企业却能够实现逆势发展.加纳AWA航空就是这样一家实现逆势发展的企业.
加纳非洲世界航空（AWA,Africa World Airlines）由中国和加纳共同投资组建,中方投资者为海南航空、中非发展基金,占70%股份,加纳投资者为加纳SAS金融集团、加纳社保基金,占30%股份.项目从2010年10月开始筹备,于2012年9月21日正式投入运营.加纳AWA航空是海航集团第一个真正意义上的非洲投资项目,也是中国企业第一个在非洲投资的航空类项目.加纳AWA航空基地设在阿克拉Kotoka国际机场,目前拥有3架ERJ-145型客机,主要执飞阿克拉至库马西、塔马累、塔克拉等加纳国内航线,以及拉各斯等西非主要城市的区域航线.
在AWA航空成立之初,加纳本地有7家航空公司.在成立四年后,当地航空企业只剩下了2家,AWA航空就是其中之一.作为一家成立刚满四年,在加纳这个地处西非、面积不大、但是航空业竞争相当激烈的市场环境下,不仅能够生存下来,而且能够盈利、逐步成长壮大,究竟是什么神奇力量使然呢?AWA航空有哪些过人之处呢?带着这些疑问,我们走进了加纳AWA航 部,和AWA航空CEO罗成作了当面交流.
万事开头难,直面可持续发展挑战
加纳AWA航空作为一家中加合资的国际航空公司,在运营之初就面临着各方面的挑战.一是中方股东和加纳股东之间对公司的发展战略存在分歧.加纳股东希望公司能够快速发展,多引进飞机、多开航线航班,以增加在当地的话语权,但作为在非洲的首个投资试点,海航则希望能够稳中求进.二是当地市场竞争激烈,公司的成本居高不下.公司规模较小,当地市场容量有限,大量派驻中方管理人员给公司的成本控制带来巨大压力.三是融入当地存在天然劣势.作为一家中资控股的公司,在竞争当地政府订单、获得公众和社区的认可等方面都面临着巨大的困难.
针对公司在成立初面临的各种问题和挑战,加纳AWA航空以责任运营为导向,用国际视野制定详细的解决方案,积极推进本土化进程,用责任担当助力公司实现持续发展.
坦诚沟通和调研,明确本土化运营方向和重点
作为一家中加合资的跨国公司,AWA航空在成立之初,并没有明确、清晰和一致的发展规划.
罗成在访谈 绍：“面对分歧,我们没有直接反驳,而是本着尊重加方意见以及对公司发展负责的态度,积极开展多次深度交流,在交流中排除误解、寻找共识.邀请加纳股东信任的人参和到市场调研中来,用调研报告、数据说话,让加方逐步认识到公司面临的风险和挑战,从而在公司发展战略中形成共识.”
主动设立联席董事长,获得加纳各方的信任和支持
为了加强股东之间沟通、弥合分歧,加快推进本土化发展,从2013年开始,AWA航空实行联席董事长制,即一名中方联席董事长兼CEO,另外邀请加纳方股东选派一位董事长,负责召集董事会等事宜,但不对公司的日常经营负责.这充分体现了公司对小股东的尊重,更好地调动加方股东参和公司经营活动的积极性.
在访谈中,罗成自信地说：“作为公司的联席董事长兼CEO,我在当地的重大活动中,主动推荐加方联席董事长作为公司代表出席活动,给予加方联席董事长足够的尊重.通过一次次重大活动的*和传播,充分发挥了加方联席董事长作为公司代言人的作用,强化了公司在当地公众中是本土企业的形象.”
推进管理层本土化,大幅降低公司运营成本
在AWA航空成立之初,海航曾派出20多人的团队,赴AWA航空负责安全管理、机务维修、人员培训等方面工作.这也带来团队融合困难、运营成本过高等一系列挑战.AWA航空迎难而上,果断将管理层的本土化作为大的方向,并结合公司运营实际逐步推进.
加纳当地法律明确规定,民航机务维修工程师等岗位,都必须有美国FAA（美国联邦航空管理局,Federal Aviation Administration）的培训合格证.罗成自豪地向我们介绍：“加纳当地员工中,有一批人员知识和技术素养都比较高,不少人拥有加纳、美国或英国双重国籍,在美国等西方国家学习过,甚至工作多年,积累了比较丰富的工作经验.一定程度上,加纳的国际化水准不低于国内.我们本着人尽其才的原则,大胆把符合要求的加纳当地员工安排在重要管理岗位.”经过磨合,AWA航空成立半年内,中方管理团队从20多人减少到8人；1年内,中方管理人员减少到4人.
以本土文化育人,凝聚员工共识
结合海航集团文化和国际先进航空企业经验,AWA航空积极培育本土文化,努力凝聚全体员工的共识.罗成详细为我们介绍了AWA航空的文化.他说：“我们用当地语言提出全新的企业文化管理.核心内容包括：分享困难、分享成功、分享知识、互相尊重.其中,分享困难是要求员工对于工作中的急难险重问题,能够共同面对、共同解决；分享成功是要求员工对于成功的喜悦能够共同感受、共同受益；分享知识是要求员工能够主动交流好的经验、好的做法,共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加团队之间、管理层和基层员工之间能够相互体谅,更多站在对方的角度来思考问题.”
在日常生活中,AWA航空积极投身当地公益慈善活动,增强员工的使命感和荣誉感,秉持海航集团“为社会做点事,为他人做点事”的企业理念,在成立之初就设立了慈善基金会,在公司营造负责任、回报社会的企业文化,积极投身当地教育、卫生、医疗等公益慈善活动.通过参和慈善活动,也增强了员工的团队意识,让本地员工能够更高效地投身工作.
责任运营,实现经济、环境价值双丰收
经过4年的努力,通过积极推进员工本土化,目前AWA航空的运营已经进入了良性循环的轨道,实现了经济价值和社会价值双丰收.
在经济价值方面,主要表现在：一是主流航空企业互认.加纳本土国际化航空人才的大量加入,大大缩减了AWA航空通过国际航空运输协会运行安全审计认证（IOSA,IATA Operational Safety Audit）的进程,这为公司在西非和主流航空公司合作开辟国际航线、实行代码共享扫清了最大的障碍,为公司开展国际业务提供了极大的便利.二是获得当地政府的支持.AWA航空作为一家高度融入加纳当地的公司,获得了加纳政府的大力支持.政府一方面主动购买AWA航空的包机服务,另一方面从政策层面为公司获得市场上的包机业务提供支持.这为AWA航空的发展提供了新的市场机会.三是运营成本大幅下降.员工的高度本土化,在充分保障飞行安全的情况下,使公司的运营成本大幅下降,为公司更好地参和市场竞争提供了有力支持.四是在经济下行的大环境下实现盈利.当前加纳及非洲整体经济不景气,加纳航空企业大面积倒闭,本地航空企业从AWA航空进入时的7家,减少到2016年的2家.即使是在这样非常困难的大环境下,AWA航空实现了自成立以来的首次盈利,2016年1-9月份,净利润接近200万美元.
在社会价值方面,一是为当地提供了更多就业机会.经过过去四年的努力,在AWA的200多名员工中,除了4名中方管理人员,其余全部为当地员工.AWA航空的员工本地化率超过 98%,成为当地本土化程度最高的航空公司.二是树立了良好的公司形象.AWA航空积极推进本土化的行为,获得了当地政府、公众和媒体等利益相关方的高度认可,获评加纳最佳航空公司.
未来展望
以责任运营为导向,坚持本土化的发展策略,为AWA航空的持续发展奠定了坚实的基础,引领公司进入发展的快车道.随着业务的开展, AWA航空将在近期陆续引进第四架、第五架飞机,大幅提升公司在西非航空市场的服务能力.在访谈的最后,罗成坚定地说：“未来我们将继续坚持责任运营,在推动AWA航空持续发展的同时,为中国航空企业在非洲扎根,带动中国制造的飞机和航空服务出口提供良好的展示平台.”
编辑|第五昭婷 zhaoting.diwu@wtoguide.net
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