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2011年底,《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者和当时的“荣昌洗衣”创始人张荣耀做过一次长谈,张荣耀的坦诚和“脑洞”令人印象深刻.
对于荣昌依靠洗衣技术和设备输出做洗衣店连锁加盟的模式,张荣耀坦言最焦虑的在于：如果有一天卖设备不挣钱了,怎么办?当时,张荣耀有许多有趣的构想,比如,荣昌洗衣店可以成为社区服务中心,收发快递,突破一个洗衣店单店效能的瓶颈.如今,小区附近小超市、地产*、小区物业等都承担了快递收发的职能,但张荣耀却“放弃”了传统线下洗衣店的路径.
2016年年底,成立三周年的洗衣O2O平台“e袋洗”宣布获得数亿元B轮+投资,由日化企业立白集团战略领投.e袋洗的创始人,正是张荣耀.
在发布会上,张荣耀讲了为何要从连锁加盟的洗衣模式,彻底转变成O2O服务平台.而出身互联网的85后CEO陆文勇主讲e袋洗在未来如何升级.不过两人都有意回避了一个问题——荣昌和e袋洗有何关联?后来在接受《21CBR》记者专访时,陆文勇解释说：“就是不做了,我们没必要用一个落后的模式给新的模式做背书.”
一次不彻底的手术
人们习惯把荣昌称为“荣昌洗衣”,而少有人注意到一个细节,2008年张荣耀的名片上“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”.
最早的荣昌洗衣可以追溯到1990年,而在十年后中国互联网才开始萌芽.在美国,洗衣行业被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”.而在洗衣店开始流行的上世纪90年代,靠出售洗衣技术和机器,吸引加盟连锁,就能获利.在接受《21CBR》专访时,张荣耀说,那段时期实在是很爽：“每来一家要转让技术,我们就可以挣1.7万元,每卖一台洗衣设备,就可以挣六七万元.”
但从2001年开始,张荣耀开始反思这种依靠加盟店盈利的模式,他服务的是加盟商,而不是洗衣服的消费者.而洗衣行业 70%—80%的成本来自于设备折旧、房租和人员工资,对连锁店经营者来说是重资产,投入回报周期较长,而且受制于单店坪效,想象空间不大.
一家洗衣店主告诉记者,每年冬天特别纠结于“库存”问题,顾客的衣服会造成店内空间不够,最终影响了收单.而洗衣淡季时,机器又经常闲着.所以,店开得越多,可能离死期越近.张荣耀说：“荣昌是癌症.”
张荣耀发现了核心问题——在传统经济时代,企业自建实体渠道,成本太高,扩张太慢；企业用连锁加盟方式扩张,解决了效率问题,但无法触达客户.而在互联时代,如果无法直接接触客户,意味着会被别人扼住咽喉.
张荣耀原先想在洗衣专业化的道路上发展,比如生产干洗机、洗涤液、烫台等设备,但在互联网萌芽时代,他觉得洗衣业是围绕服务顾客和消费频次的生意,其核心竞争力不是设备的成本和费用,而是庞大的顾客和消费频次,企业应该围绕后者去构建专业能力.
因此,张荣耀给荣昌动了一场小手术,就是著名的“一带四”+联网卡.
“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张,加速收衣点建设.比如,每开一家设备店,会搭配四家收衣点提供业务支持,其中设备店八成以上为加盟店,收衣点全部为直营店.这种模式更符合相对“轻资产化”的运营模式.比如收衣点占地面积3-5平方米,初始投入成本非常低.网点设置也非常灵活,不止在社区,还在家乐福等超市设置收衣点.而联网卡其实并不新鲜,即客户办一张卡,可在全部门店通用.张荣耀很自豪,称公司从2002年开始就专门组建团队开发信息化系统,为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力.
这个思路其实已经有点互联网思维的影子：建立同客户直接接触的庞大终端网点,以及搭建客户数据库.当收衣点成为与客户接触的通路,就能叠加服务,比如从奢侈品的维修和保养,逐渐渗透到二手奢侈品交易市场；比如将收衣点作为货物中转站.
张荣耀以为此举能把癌症治好,但如果当时真的治好了,还会有e袋洗吗?
壮士断腕
陆文勇说,e袋洗在三年内做了三件事儿：第一,供应链全面优化；第二,整合行业资源,比如奢侈品养护中心；第三,降低成本.三者都指向张荣耀心中的理想模式：实现从客户到顾客,再到用户、移动用户的转变；让产品更便宜简单,用户的参与感强；在店面提升客户服务系数.
这场变化其实是要革传统洗衣店的命.要提高效率,降低成本,就必须把加工环节集中化.e袋洗以资源置换和*收购的形式,整合了10家洗衣工厂和收衣点,并在北京自建了一个奢侈品养护中心.如今在e袋洗的工厂里,人员负责检查和分拣,其他洗衣加工环节都由机器自动完成,供应链成本下降了10%-20%.
张荣耀此前对荣昌做的手术,其核心路径是对“加盟店”的管理,洗衣店依然是业务核心.而新的模式则要求“洗衣店”不再承担洗衣功能,所以,张荣耀只能重新做一个公司.
陆文勇坦言：“不是每个公司都能在*的基础上又做出一个革*命的微信.我们要在终端去功能化,搞工厂集中,就意味着要把公司的体系推翻,把一些人员裁掉,这在内部怎么可能做得成呢?”
不过,重新做e袋洗,也不可能完全摆脱原来的门店体系,毕竟e袋洗在成立初期还没有自己的工厂和技术能力,有了单子还是要送到原来的洗衣店.如今,e袋洗有六成订单由工厂完成.
集约化解决了加工层面的效率问题,与客户的接触则由“小e管家”完成.张荣耀表示：“现在北京市有1万家洗衣店、1万台干洗机,如果有100万个小e管家取送衣服,我们能不能把洗涤用品送到家去?坦率地讲这是八年前我就想做的事情,今天变成现实,我们要把立白的产品通过100万个小e管家送到家里.”
张荣耀谈到的场景是e袋洗和立白的战略合作.立白除了为e袋洗提供洗衣的技术支持外,还希望通过小e管家这个通道,把产品直接投送到千家万户.
在某种意义上,小e管家其实是个意外产物,e袋洗创业时就确定了自建物流的目标,但因为是新物流,很多小区不像经营已久的顺丰、申通等公司员工能自由出入,这和e袋洗触达顾客的目标距离很远.所以e袋洗打起了社区居民的主意,建立小e管家,用众包模式解决“最后一公里”问题,因此e袋洗的物流经常能看到退休大妈.
e袋洗对小e管家寄予厚望.陆文勇说：“现在线上流量已经太贵了,未来小e管家就是一个个的流量入口,可以叠加服务.比如提供奢侈品服务,专业清洁建议甚至电商.”
e袋洗迭代论文参考资料：
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