原创《电力施工企业工程项目成本管理现状分析》：本论文主要论述了成本管理论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
企业是以盈利为目的的经济组织,要想在竞争激烈的电力市场中生存壮大、实现利润最大化,在收入因素不可控的情况下,只有通过降低成本来实现.目前电力施工企业的成本管理仍然存在诸多的问题,成本管理改革势在必行.
一、电力施工企业成本管理的特点
电力施工项目具有“一次性任务”的特征,其成本管理具有以下特点.
1、成本管理周期长.2台30万千瓦火电机组的工程总工期约为22个月,因此,对中间收入的确认和中间成本的计量工作较为复杂.
2、成本管理不确定因素多.电力施工企业是劳动密集型的企业,其项目成本管理过程基本上是围绕着施工成本管理进行,项目施工过程中影响成本的因素较多且不确定.如人工价格、材料价格、工程量量差、质量成本、工期成本等因素.
二、电力施工企业工程项目成本管理存在的问题
1.思想认识方面
成本管理的主体是施工组织和参和产出的全部职工.对于电力建设企业来说,成本是安装产品的质量、工期、消耗、安全等指标的综合反映.长期以来,国有企业一提到成本管理,大家都想到这是领导的事,是少数人的事,是计划、财务部门的事.由于管理人员和职工成本意识不强,在工作中经常出现无意识浪费现象,甚至个别职工认为家大业大,浪费一点没什么大不了的.甚至为了赶工期而盲目增加施工人员和材料机具设备,经常导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员提供数据不精确,导致产品不合格或者材料的浪费,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大；材料管理人员保管不善,导致材料损坏或者错发材料,造成不必要的损失.这些有悖于成本最低化的成本控制原则.可见,在施工项目管理中,普遍对成本控制重视不够,成本控制意识薄弱.
2.组织管理方面
目前电力施工企业基本都实行了项目经理负责制,但并没有真正发挥项目经理部的作用,项目经理部是成本中心,负责项目目标成本的制定,但有的电力施工企业长期受计划经济模式的影响,项目经理的职责重在负责施工进度和质量,对成本的控制作用微乎其微.建立以项目经理为中心的成本控制体系,坚持责、权、利相结合的原则,奖罚分明是促进施工项目成本控制工作健康发展的动力,是实现低成本战略的重要武器.目前,一些施工企业由于部门、岗位的责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,以致于出现干多干少都一样,干好干坏都一样的思想观念,或者及时兑现了也是受奖的不公,受罚的不服,甚至还出现了“人人有责,人人不管”的局面.如某工程项目由于赶工期而出现质量问题造成返工,但因施工人员和技术人员责任归属不清,使项目不得不蒙受巨大的经济损失,也避免了对他们应有的处罚.简言之,管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱.
3.关键成本控制方面
（1）材料成本管理不到位.目前,材料浪费严重仍然是电力施工项目中最为常见的违背成本控制节约原则的现象.材料费用约占整个工程造价的60%--70%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏.物资采购没有计划,没有审批程序,不按施工图纸,不按定额损耗,采购人员为谋私利,高价购料,或者入库无验收,领发料无依据,过量消耗,造成库存积压严重,余料随意乱扔或者偷偷卖掉、浪费失窃严重,可回收废料无人管理,造成材料超支,形成巨额损失.如：某项目部在工程即将竣工时,工地的剩余钢材和钢模板被施工人员擅自处理,给项目部造成近10万元损失.纵观所有亏损的工程项目,这些现象都非常突出,而这些都是直接造成成本增大、效益流失的重要因素.
（2）分包成本管理问题突出.目前,电力施工企业基本都以技术管理为主的电力施工企业,部分土建和安装工程需要分承包商完成,分承包商的资质、施工能力、人员素质参差不齐,很大程度上影响整个项目的工期、质量和安全；项目分包管理模式急需改变,目前电力施工项目的土建部分往往采取双包模式,即包工包料模式,实践证明,土建材料的分包使得总承包方丧失了该部分利润；电力施工总承包企业基本都是国有企业,和分承包商的社会责任不对等,为了整个项目顺利投产移交往往无法严格按分承包合同执行,在资金支付、工程结算等方面受制于分承包商；部分综合实力较强且双方经常合作的分承包商依靠资金及技术优势,投标报价居高不下；分承包商在施工过程中完成工作量的签证存在管理漏洞,超额签证的现象屡有发生,上述因素导致工程分包成本大幅增加.
4.施工方案方面
工程项目的施工组织设计和其工程成本有着密切的关系,在保证工程质量和满足工期的前提下,优化施工方案是控制和降低工程成本的主要措施.然而目前,我国的部分施工企业在工程项目施工中,普遍存在着按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求.此外,不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较.
5.成本控制范围、方法和手段方面
（1）成本控制的范围狭窄.目前大部分电力施工企业成本控制的范围主要集中在直接成本上面,未能将和工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用风险成本、安全成本、质量成本纳入项目成本控制的范围.成本控制的职责主要集中在财务部分,未能充分发挥包括技术部门、 门、经营部门、人事部门等其他部门在成本控制中的作用.
（2）成本控制的方法落后.在传统成本管理观念的约束下,成本控制主要是和预算成本相比是否节约为标准,片面的追求降低成本水平,乃至节减某些费用的发生来控制支出,就成本论成本,不能真正的反映项目部对工程项目成本管理的实际水平.在当前市场经济下,特别是工程量清单的实施,施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额,从成本控制来讲,应当建立适合本企业的成本控制模型.在我国,有许多项目管理人员对成本控制的方法了解很少,更谈不上用先进方法来控制成本.
三、火电施工企业项目成本管理改革的必要性
建筑业是我国四大支柱产业之一,伴随着国家深化国有企业改革,施工企业特别是电力施工企业竞争日趋激烈,为此各电力施工单位也应不断深化项目成本管理,向管理要效益,提高自身的竞争力.
针对前面总结的电力施工项目成本管理现状及存在的问题,在此引入全过程,分阶段的成本管理理念,对现有成本管理方式进行改革,从而使电力施工企业项目成本控制更加有效,做到能控,在控,可控.
成本管理论文参考资料：
结论：电力施工企业工程项目成本管理现状分析为适合成本管理论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关关于成本管理的论文开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
