原创《新零售转型之难》：本论文为免费优秀的关于新零售转型论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
在“新零售”模式下,线上和线下的边界已变得非常模糊.传统线下零售商转型艰难.
对于零售类企业来说,就算扣非净利润亏损,哪怕净利润亏损,只要*流状况良好,短期内都不会影响企业的经营.由于占用供应商资金这种特殊经营模式的存在,只要零售类企业的规模不断扩张,对供应商的货款占用还算合理,就会有源源不断的*流,企业就具有投资价值,比如京东至今仍未真正盈利,但由于经营范围的扩张和主营业务亏损的不断缩窄到实际盈利,并不妨碍其非常具有投资价值,京东的股价也证实了这一点.
再如,转型数年的苏宁云商（002024.SZ）,尽管扣非净利润连年下滑,2014-2016年这一指标分别为-12.52亿元、-14.65亿元和-11亿元,但是账面*并不匮乏,甚至还有闲钱去理财,获取不菲的理财收益.换做别的公司,主营业务如此亏损,早就难以支撑,但苏宁的*流量表竟然还很好看.2012年以来,除了由于发展新业务以及构建线上“苏宁超市”导致2014年*流量表为负值,其余年份的*流均非常可观.苏宁*流如此充裕,为什么?
其实,这是零售企业常见的一个操作手法,苏宁把它从线下带到了线上：供应商货款账期.说白了,就是靠拖欠供应商的货款.
盈利能力不断下降
本着不变革就会等死、变革就是找死的态度,高瞻远瞩的张近东带领苏宁在2011年开始全力转战线上.苏宁巨资聘请了IBM团队进行线上线下的信息化改造,但是由于国外的平台在国内水土不服,苏宁又放弃IBM改用国内团队,不惜代价为了线上.2011年,苏宁营收、净利润分别达到938.9亿元和48.2亿元.彼时的阿里和京东还没有和苏宁掰手腕的资格,2011年,阿里营收、净利润分别为119亿元和16.1亿元；当年自营收入占比99%的京东,2011年营收达到211亿元,但净利润却是亏损12.8亿元.
在2012年京东掀起价格战的时候,刘强东靠怼张近东制造影响力,当时京东的营收还无法比肩苏宁；但到了2016年,京东无论市值还是营收都已经超过苏宁：京东营收超过2000亿元,苏宁只有不到1500亿元.京东经过多年的亏损,实现了主营业务部分的盈利.逆水行舟,不进则退,苏宁并没有达到预期目标.
据苏宁云商历年财报,销售毛利率在15%左右,略低于期间费用率,并且销售毛利率有逐渐下滑的趋势.销售净利率水平低下,2016年的销售净利率仅有0.33%.通过报表数字可知,苏宁云商虽然经过发展母婴业务、图书业务、线上超市、互联网金融等新兴业务的折腾,仍然未解决作为一个企业能够持续经营的最根本问题：盈利问题.
处置子公司实现高额投资收益
这些年苏宁云商靠什么盈利?2012年艰难转型后,苏宁云商主要靠银行理财收益以及政府补贴（每年政府补贴10亿-32亿元之间）弥补亏损.
2013年,苏宁继收购母婴电商红孩子之后,着手收购PPTV.对于正在极力转变为互联网公司的苏宁云商来说,流量、渠道、内容这些是非常重要的,同时还有一个很重要的原因是为了团队,这些团队融合得好的话,能够给苏宁带来新鲜血液,注入互联网思维.苏宁作为长期的传统线下企业,不破除根深蒂固的旧的思维模式,在电商行业就难有作为.张近东想法极大,苏宁是国内最大的家电销售渠道,有多年合作的电视厂家,还有自己的电商网站.买PPTV,做内容,做服务,占领客厅中心位置是其构想.
2015年,在引入流量方面疲于奔命的苏宁选择了投奔阿里巴巴,在引流方面节约大量成本.但是,由于PPTV和阿里业务的冲突,苏宁不得不将其出售.2015年,苏宁云商靠出售PPTV股权获取13.97亿元的投资收益.接盘方是苏宁集团的另一家不参与上市公司并表的子公司——苏宁文化.
2016年11月,苏宁云商靠出售北京京朝股权,实现13亿元的投资收益.购买方为苏宁电器集团,对此,苏宁云商公告称：近年来,公司持续推进轻资产化的发展模式,通过盘活存量资产,实现沉淀资产的市场价值,回笼资金支持互联网零售核心能力建设,以提高市场竞争力.通过转让北京京朝苏宁股权至苏宁电器集团平台,实现物业运营及零售经营的专业化分工协作,公司专注于互联网零售经营,而集团则专注于商业资产平台的建设及运营,实现资源的合理配置及运营效率最大化.
理由虽多,但现实是,苏宁云商的巨额收益其实来自集团公司通过投资收益实现的输血.
正是这些非经常性的政府补贴和投资收益,使苏宁云商在扣非净利润大幅亏损的情况下继续保持净利润为正,暂时无ST之忧.
占用供应商货款带来的*流
据2016年报表,苏宁云商应付账款和应付票据之和高达380多亿元,说明其对供应商货款占用较高.近年来,苏宁云商在采购流程营运资金中,应付款项的占比每年都达到80%以上,说明占压供应商的资金非常严重.
由于控制权的变化,使得中国零售行业广泛出现了一种全新的盈利模式——占压供应商资金的模式,作为大型专业零售企业的苏宁云商也是其中的参与者.苏宁云商凭借其强大的全国性的销售网点和在线网店,面对供应商有很大的话语权,进而形成“扩张规模——增加账面*——继续占用供应商货款用于规模扩张——进一步提升零售价值”的资金循环体系,这种模式加快了企业的扩张,只要企业不断扩张,就没有资金之忧,这也是苏宁云商马不停蹄地增加各种各样新业务的原因.这种资金循环模式可以短期提高企业的营运资金管理绩效,也可以为企业规模扩张提供重大的影响,但是并不能真正反映企业自身的市场竞争力,甚至还会影响企业的创造力,使企业失去改革与变化的动力.
另一方面,苏宁通过大量占用供应商资金进行经营,还有闲钱拿去理财,如果苏宁与供应商发生冲突时,很容易造成资金链断裂,导致危机爆发.从这个意义上讲,严重占用供应商的货款面临着巨大的风险.
传统零售行业的“新零售”之路
阿里巴巴的马云说过,纯电商时代过去了,未来10年是新零售的时代,未来线上线下必须结合起来.无论是国外的电商巨头亚马逊,还是国内的天猫和京东,都逐渐从纯线上走到了线上线下一体化,甚至在很多城市出现了无人超市的尝试.随着网络购物的越来越普及,尤其是网上超市等模式的开展,对传统零售业的冲击巨大,上市公司中的传统零售企业都经历着业绩下滑无以为继的困境,与早早转型的苏宁云商相比,其他传统零售企业转型更是历尽艰辛.
德勤中国发布的《传统品牌企业的新零售转型升级之路》白皮书显示,在实现“新零售”转型的过程中,传统企业面临多重挑战.而提升供应链管理效率已成为这一转型过程中最重要的挑战和绝大部分传统企业的战略建设方向.在“新零售”模式下,线上和线下的边界已变得非常模糊,消费者时刻活跃在线上和线下场景中.企业需转变观念,着力研究消费者所处的位置以及消费的时间,争取在更多的场景中与消费者进行互动,以覆盖其从需求到购买到退换的消費全过程,提高流量和转化率.
在传统企业拥抱线上的进程中,苏宁云商抢占了先机,甚至作为曾经的老大哥不惜降下身价与阿里合作.从这个角度看,苏宁云商的转型至少是顺应市场的.而至今仍在坚守纯线下的零售企业,都过得越来越艰难.如银座股份（600858.SH）在2016年的年报出具后,就收到了上交所的询问函,要求其解释效益的下滑原因及解决方案,该公司的回复也很无奈：受宏观经济增速放缓、电商崛起分流实体店销售及竞争加剧等诸多因素影响,公司零售营业收入及毛利率均下降较大,导致利润减少.
永辉超市、供销大集、天虹股份等开始转型为新零售的传统零售企业,推行网上网下联动的业务转型,在2017年也收到了初步的效果.根据2017年披露的中报数据,大部分新零售企业都实现了利润增速普遍超过收入增速.
短期来看,对于零售企业来说,*流比净利润更重要.但是如果公司不思进取,完全停留在原有模式不做任何改变,那么与其合作的供应商就会越来越少,业务规模也会停滞不前,最终在主营业务不断亏损的情况下,*流也会枯竭.
声明：本文仅代表作者个人观点；作者声明：本人不持有文中所提及的股票
新零售转型论文参考资料：
结论：新零售转型之难为关于本文可作为相关专业新零售转型论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文家电新零售转型论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
