原创《中小企业高效考核思路》：本论文为您写中小企业毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
摘 要：绩效考核作为实现企业中长期目标的保障,作为促动企业管理水平提升的工具,作为衡量员工业绩的评价系统,在管理实践中起着举足轻重的效用.本文结合中小企业的管理特色,分析企业考核中的常见问题,提出了搭建高效考核体系的方法,为中小企业高效考核提供了有益的参考.
关键词：中小企业 考核 思路
中小企业已经成为我国经济发展的重要增长点,也是未来带动我国市场经济活力的主要力量.同时,我们也清醒地看到管理理念落后、基础管理薄弱等一系列问题制约着中小企业的发展.绩效考核作为实现企业中长期目标的保障,作为促动企业管理水平提升的工具,作为衡量员工业绩的评价系统,在管理实践中起着举足轻重的效用.建立一套高效考核体系对推动中小企业又好又快发展显得尤为重要.
一、中小企业的管理特色
1.企业规模小,缺少高层次管理人才.中小企业由于在行业内的知名度不高,自身条件对人才的吸引力相对较弱,有限的经营利润使其对管理岗位的薪资标准一般只能定位在行业内低水平,进一步弱化了企业的吸引力.纵然一些企业主舍得花高薪挖一两名人才,但从实践效果上看也难以达到其预期的以鲶鱼效应推动管理全面升级的效果,往往还会以人才水土不服、革新草草收场结束.所以,中小企业在吸收高层次人才上显出较强的功利性,宁可花巨资引入技术人才,而对管理人才则更多地选择自身培养.
2.组织架构扁平化,工作职责综合化.职工人数少,强化成本控制是中小企业的共性.企业通常认为人少事情就少,管理难度相对就小,一些事情安排人兼*一样能够完成,以最少的定员做最多的事情被奉为用人准则,在组织架构设计上往往会遵循扁平化的原则.同时,为了节省开支将部门职责扩大化,最大限度地合并岗位以减少定员数,造成各管理岗位的专业化程度下降、综合性提高.
3.管理深度不够,缺乏有效监督.部门职责扩大化,资源配置上的捉襟见肘使得部门管理看似全面铺开实际深度不够.组织架构设计中固有的边际盲区只能由企业主指派人员*,进一步加剧了*人员部门缩减深度维持管理幅度,各部门也因此忙于应付事务性工作使监管职能容易缺位,多数中小企业主要依赖部门自行监督,没有设立专门的监管岗位,不能形成有效监督.
4.多头管理,过分细致化管理.粗放式的组织架构设计容易导致边际冲突呈现漏洞盲区或多头管理并存的现象,企业人少管理层级少,高层管理容易纵向到底发生越级管理,由其直接向基层员工交办具体事项,以致各级下属无所适从,造成管理被动的局面.基层事务多头管理和交办事项过分细致是中小企业管理中常见的情形.
二、考核中常见问题
1.测评法主观性带来的弊端.德能勤绩四维测评方法是中小企业常用的考核方式,它通过全方位评价员工来推动企业、部门管理目标的实现,一般以直接主管的视角对下评价,这在严格执行主管全面负责制的企业中有其合理性.但是,测评法会将上下级的关系捆绑化,且带有明显的主观性,容易诱导员工更看重和直接上级的关系而不是工作目标、职责等,有能力肯做事的人不一定得到发展,为企业的未来发展埋下祸根.于是,有些企业在学习借鉴国际先进管理方法的基础上选用360度绩效评估法,这样一来上下级关系的紧密性得以缓解,但不能解决诱导方向的问题,测评法的弊端仍然存在,而且各级员工对于上下级、平行部门都不愿得罪,顾及面多导致工作效率下降,并加剧了考核的工作量.
2.数据法机械性带来的弊端.常见的数据考核法有目标考核法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡等,它通过事前设定数据化的目标、指标和后期完成结果统计相对照并对未达成目标情况进行惩戒的一种考核方式.数据化的考核可以抛弃测评法的主观性并能将企业、部门和个人目标有机结合,具有一定的科学性.但是,有些企业竭力推行全面数据化考核的方式,实施后却将数据化的机械性弊端暴露无余.总体而言,机械性弊端主要有定性工作难用指标衡量、定量指标在某些岗位并非是重点工作等.过度推崇数据化考核势必会出现各部门指责考核指标科学性的局面,并容易造成各自为政、缺乏互助精神的情况.
3.创新变革易遇到阻力.中小企业高层次人才匮乏,企业对核心员工的依赖度更高.由于企业价值观建设相对不成熟,因此管理创新和变革更需要一个循序渐进的稳步推进过程,一旦变革进度过分快或项目过分多反而容易遭遇阻力,不管变革理论的科学性有多高,核心员工的流失都会不断增多,考核工作也是如此.
三、搭建高效考核体系的方法
1.做好员工储备工作.中小企业人力资源匮乏,推行高效考核更要做好管理、技术人才的储备工作.建立员工定期轮岗的工作制度,通过轮岗增强岗位的安全性和人员的综合能力,也能为各部门注入新的管理理念提供基础.同时,建立员工定期竞岗的工作制度,在竞岗前先明确薪资待遇以减少部门之间不平衡带来的不满.中小企业不可能像大型、超大型企业一样拥有厚实的资源配置,通过轮岗、竞岗机制盘活人力资源,为减少变革的风险和阻力提供保证,也有利于考核工作向纵深度扩展.
2.设置独立的考核岗位.考核工作无论奖惩都是企业管理中关注的焦点.不少企业没有设置独立的考核岗位而由管理部门或职能部门负责人*,由于这些部门本身也要接受考核,对本部门考核时难免会有所偏颇,容易导致其他部门的非议进而影响考核工作的开展.有些企业组成*的团队召开考评会,不仅没有解决考核公正性的问题反而降低了考核效率.对于中小企业而言,虽然没有必要建立同大型企业一样的考核体系,但要设置独立的考核岗位直接受董事会或总经理领导,以保证考核尺度的统一、不受干扰并为建立高效考核体系搭建组织基础.
3.立足于企业文化和现实状况.考核工作要建立在企业文化的基础上,企业推崇弱肉强食、适者生存的文化就采用数据化为主的考核方式加大考核力度、加大淘汰性；企业推崇合作共赢、成果共享的文化就采取以业务收入共同分羹、业务部门评价服务部门的考核方式.考核工作要建立在企业现实状况的基础上,考虑公司的核心利益以及核心员工的想法,靠重罚才能推动管理提升、业绩增加的则加大考核力度；不求有功但求无过的思维占主导时,可以不做经济处罚或削弱力度并相应地提高奖励力度.考核工作要建立在企业自身的发展层次上进行设计,先统一思路而后稳步推进.
4.区别违纪扣罚和目标奖罚.建立起适应企业文化和现状的考核体系后,在推行中要区别违纪扣罚和目标奖罚.违纪扣罚指对员工违纪违章行为的扣罚,目标奖罚指对各级员工未达成工作目标的奖罚,工作目标一般由企业的经营管理目标分解而来.两者相比而言,目标奖罚的考核对企业更重要,所以我们要重点抓目标奖罚工作,在考评期末以统计数据作佐证,从而保障企业经营管理目标的实现.将违纪扣罚日常化,一经发现开具罚单,起到及时警告的效用,不和目标奖罚混同更能凸显考核重点.对于目标奖罚,还要根据各岗位的具体特点增加一定分值的定性指标测评,减少全面数据法机械化带来的弊端.
总之,做好员工储备工作,营造良好的考核氛围,设置独立的考核岗位,为高效考核体系搭建组织基础,按企业文化和现状设计考核模式,增进认同性,区别违纪扣罚和目标奖罚凸显考核重点,中小企业也能建立适合自己的高效考核体系.
中小企业论文参考资料：
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