原创《如何设计基于平衡计分卡战略绩效评价体系》：此文是一篇平衡计分卡论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
题要：
●《财富》杂志公布的世界1 000强公司中,约有80%采用了平衡计分卡系统.
●希尔顿酒店宾馆部总裁说：“平衡记分卡的使用不仅使公司战略具体化,而且为股东带来良好回报,还使我们团结起来,用这个体系推动公司发展.”
一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则
（一）应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划
平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标和集体、个人业绩的承接,因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划,并将其层层分解至部门及员工个人,最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系.
（二）应当着眼于绩效的提高,而不仅仅是评价
由于平衡计分卡绩效管理强调在战略目标的指引下,着眼于员工乃至企业整体绩效的提高,以确保企业战略目标的最终实现.因此,在绩效管理的实施活动中,各级经理、主管不仅要关注对员工的考核,更应把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来.换言之,考核不仅仅是做为惩罚的依据,更重要的是提升员工的战略意识.
（三）应当理解绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作
人力资源部并不是员工日常绩效的最直接的管理者,它在平衡计分卡绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者以及实施监督者的角色.由此可见,平衡计分卡绩效管理的实践不应当仅仅是人力资源部门的工作,而是企业各级主管和员工共同参和执行的工作.
(四)应当将公司整体利益和个人利益结合
当员工个人利益和公司整体利益没有得到合理地结合时,员工的主观能动性就不能得到有效的发挥.实现考核结果和员工个人利益挂钩实质上是一个将员工个人利益和公司整体利益紧密结合的过程,即通过利益的驱动,激励员工主动朝着公司共同的战略目标迈进.
（五）应当着眼于员工的学习发展
在平衡计分卡战略绩效管理系统建设活动中还应当着眼于公司员工的学习和发展,提高员工能力.当绩效目标明确后,应当要求公司各级经理、主管,根据下级员工个人知识、技能现状和实现其绩效目标所需知识和技能的差异,制订员工学习发展计划,并进行指导和检查,确保员工“实际能力”和“所需能力”相符合.
二、设计平衡计分卡战略绩效评价体系的前期准备
前期准备是平衡计分卡战略绩效管理系统设计的第一步.平衡计分卡和绩效管理准备阶段工作的好坏,将直接影响以后阶段的工作成效.
(一)组建推进团队
推进团队的组建往往是项目实施成败的关键,因为一切管理系统的建设都是由人来完成的.笔者认为,一个合格的平衡计分卡绩效管理推进团队必须具备以下的职能：拥有建设平衡计分和绩效管理所需要的组织权力；团队成员的组合应能了解公司整体的运作情况,熟悉各个职能领域的现状；拥有平衡计分卡绩效管理建设所需要的专门知识和技术.推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组两部分构成,为保证推进团队的权威性,应让企业的最高领导参和进来.
(二)编制推进计划
推进计划的编制是十分重要的前期准备内容,计划的好坏在一定程度上决定了所要完成的项目是否能够有条不紊.
(三)进行前期调查
前期调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度,同时还要掌握企业战略管理的现状,其主要目的是为了掌握平衡计分卡绩效管理的现状,以便于发现体系的弱点,进行改善.
前期调查的方法有很多种,例如访谈、问卷调查等,无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性和代表性,即对企业高层、中层、基层3个层面的人员都需要涉及.
(四)开展宣传、培训
组织宣传、培训和学习工作也是前期准备工作的重点,特别要注重对企业中层管理者的培训.因为中层干部若不掌握平衡计分卡和绩效管理的技术和方法,将无法直接参和到该体系的设计和实践中来.
(五)收集资料并进行分析
平衡计分卡绩效管理所需要的资料收集对于企业后期战略研讨、计划制定等工作产生很大影响,这些工作都必须在正式工作开始之前完成.但是资料收集上来后,还需要进行前期分析,了解企业的内、外部环境.这些工作的成果将引导企业顺利进入平衡计分卡和绩效管理的世界.
三、设计平衡计分卡的战略绩效评价体系
基于平衡计分卡的战略绩效评价体系就是为实现企业战略目标服务的,它将财务指标、顾客满意程度、市场占有份额、质量和服务、经营效率和创新等非财务指标有机结合,综合反映企业业绩的新型业绩评价系统.笔者认为基于平衡计分卡的战略绩效评价体系应包括以下5个方面：
(一)对企业财务业绩的评价
财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性的衡量,用以综合反映企业财务性经营成果.一般来说,主要包括：收入增长指标、生产率增长指标和资产利用指标.
平衡计分卡的财务指标以战略为基础,财务目标是实现股东价值最大化.股东利益通过销售额的增长和利润两方面的提高来实现.因此,还可以设置新产品销售比例（新产品销售量和全部产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力.利润方面则可以通过对每股盈利（税后利润和股份总数之比）和销售净利率（税后利润和平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献.通过投资回报率（返还给股东的利润和股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性.其他的具体指标可以根据公司具体要求设置.
(二)对企业和客户关系的评价
在买方市场环境下,提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是企业成功的关键.因此,企业必须关注的问题就是如何吸引住顾客、如何留住客户.
为此,应设置客户关系评价指标.主要包括：
1.市场份额：反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例,市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算.
2.客户保持率：指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例,这是客户保持市场占有率的基础.
3.客户满意程度：指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意及满意程度,它是企业赢得客户,留住客户,提高市场份额的关键因素.
(三)对企业内部经营过程的评价
1.创新指标下设：研究开发增长率、新产品销售额在总销售中占有的比重、新产品进入市场的时间等指标.
2.经营业绩指标下设：时间指标——经营周转效率；质量指标——产品合格率、返修率、废品率等；成本指标；效率指标——生产能力利用率、设备利用率、设备完好率等.
3．售后服务质量指标下设：产品保修期限、产品维修天数、产品退货等.
(四)对企业学习和成长的评价
公司创新、提高和学习的能力,是和公司的价值直接相连的.也就是说,只有持续不断地开发新产品,为顾客提供更多价值并提高经营效率,公司才能打入新市场,增加收入和毛利,才能发展壮大,从而增加股东价值.具体指标有：员工满意程度、员工流动率、员工知识水平、员工培训次数、参和培训的员工百分比、内部信息系统沟通能力等.
(五)对企业长远发展能力的评价
企业的长远发展能力是企业通过自身的生产经营活动,不断扩大积累而形成的发展潜能.发展能力的形成主要依托于企业所创造的利润.同时对高科技等智力成本的引进和开发程度也是企业长远发展潜力的重要因素.因此,把对企业长远发展潜力也作为业绩评价的指标显得非常必要.为此,笔者认为可设置资本积累率、智力资本比例、智力资本投资比例等指标来评价企业长远发展的能力.
责编：梦超
平衡计分卡论文参考资料：
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