原创《内部创业理想和现实》：本论文可用于理想论文范文参考下载，理想相关论文写作参考研究。
企业内部创业不是一个新的话题,但正变得越来越热.1983年,米勒提出了公司内部创业的概念,认为成熟的大企业面临的重要挑战是如何模拟创业型企业的灵活性和适应性,也就是如何在大公司内部培育小企业的创业精神.上世纪90年代,3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践,启发了美国很多大企业开始此方面的尝试.此后,日本松下、富士通等企业也开始推行内部创业.2000年,深圳华为将非核心业务和服务业务以内部创业方式社会化,先后成立了鼎兴通讯、华创通和文英餐饮等公司,这些内创公司围绕华为强大的市场占有率为其提供相关服务,为华为解决了很多后顾之忧,也成就了企业内部优秀员工的创业梦想.到后来的中国电信,再到蒙牛、长虹、百度、搜狐等,都尝试或极力鼓励过内部创业.统计显示,财富500的前100位公司中,在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制,这就是为什么越来越多的公司热衷于建立内部创业的原因.
中国企业的竞争正变得空前激烈和难以掌控,一方面,高增长时代形成的经验主导了企业的战略思维,使企业不能大胆抓住经济转型时期的机遇；另一方面,当企业下决心进行转型或创新时,面对多个方向又会变得无所适从,从而错过真正的创新机遇.索尼称雄随身听市场30多年,却在数字音乐时代被苹果iPod秒杀；黑莓在智能手机领域有先发优势,却在智能手机大爆发时被苹果瞬间超越.面对一波接一波的新兴企业挑战大公司的成功逆袭,大公司自然也都希望进行创新“变阵”,而变阵的核心在于激发企业内部的创业活动,实现创新突破.内部创业的机制能让大规模的企业拥有小企业的灵活,把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来,让官僚沉滞的组织系统恢复活力.相对于收购兼并和战略联盟的发展方式,内部创业项目能够获得母公司更多的资源,无论是充足的 流,强大的品牌,充满活力的供应链,超强的分销能力,还是熟练的销售队伍,这些都是在已有组织内部进行的资源重新整合,以实现产品开发、组织变化和新事业部创建等活动,其交易成本的经济性和项目的可控性更加理想.从另一方面来说,建立企业的内部创业机制,也可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”,留住优秀人才.
在管理实践中,往往是企业的成长落后于组织中个人的成长,在知识经济时代,中小企业发展将越来越依靠员工的主动创新,一个大企业及其管理团队可能没有办法顾及到这样多的机会,或者是捕捉到细分领域的机遇,但企业的一线员工可能有这样的触觉和多方位的思维.谷歌公司鼓励员工享有20%的自由支配时间进行内部创新和创业,不仅没有带来低效率,反而促成了Gmail邮箱产品和人际网络产品Orkut等的诞生.内部创业的本质是获得组织创新成长和持续竞争优势,但对于内部创业,企业却需要付出更多的努力,企业内部创业者都会意识到他们被迫同时战斗在两条战线,除了要奋力寻找一个新的,可重复和可扩展的商业模式,努力拓展市场,赢得利润；还要避免和母公司既定业务产生冲突,尤其是当新的商业模式将会威胁到公司既有模式的时候.内部创业公司和初创企业的实质性差异很大,因为它们始终面临着巨大的内部支持风险,在和母公司的各部门进行抗争和讨价还价中必须努力保持和各部门的和谐关系和冲突的烈度,以避免受到母公司既得利益集团的毁灭性打击.所以,在内部创业的过程中,当你考虑的不是说该如何做,而是如何跟公司的步调保持一致的时候,它已经背离了创业的初衷,往往成为了悲剧的开始.
内部创业所面临的仍是企业战略和人才管理问题.在柯林斯的《基业长青》中写道：“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务,原因在于它们是杰出的组织,而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织.”企业如果希望通过内部创业来实现创新,继续做时代的弄潮儿,那么内部创业体系就必须体现对企业现有资源、人才储备、组织架构和企业文化的创新优化.在科技创新以及商业模式瞬息万变的环境中,创业首先意味着打破一切常规,如果在你的组织已经形成了一个僵化的战略、组织和文化框架,基本上是没有内部创业成功的可能.克里斯滕森认为,如果你在一个大的企业里头,发展一种新业务,你是以业务部门的这种方式来培育它的话,最后都会无疾而终,这是一个铁律.只有能知用和善用内部创业,才能成为真正缔造一个优秀组织的利器,这个企业才能真正拥有一个动力不竭的发动机！
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