原创《三大价值导向下国企薪酬设计》：本论文为免费优秀的关于国企薪酬设计论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
摘 要：当前,国有企业大力推行三项制度改革,强调薪酬要实现能增能减.如何通过科学的制度设计,让薪酬实现放大的激励效应,既符合公司发展的导向,又让员工觉得满意,从而留住核心业务骨干? 三大价值导向也许可以给我们很好的思路.
关键词：个人价值；岗位价值；贡献价值；岗位价值评估
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.042
国有企业改革是当前热点话题,其中,薪酬改革作为改革的重头戏,既是广大员工密切关注的焦点,也是企业改革过程中痛点和难点.一方面,薪酬本身具有较大的刚性,特别是国企体制下,职工存在薪酬能增不能减的思维惯性；另一方面,薪酬制度改革涉及面广、利益关联体多,实施起来阻力较大.在这种背景前提下,国企薪酬改革更要明确方向,树立正确的价值导向,理清薪酬设计思路,做好方案设计.笔者认为,薪酬的价值导向是薪酬体系的根基,企业为何种因素付薪、如何区分不同因素的付薪权重比例,既是企业人才价值观的体现,也是企业战略的重要组成部分.
1 合理承认个人价值,是构建战略性人力资源体系的必要前提
所谓个人价值,是指员工个人所具备的固有价值,是个人在入职前就具备的内在条件和素质,主要包括学历、工龄、专业、职称等因素.承认个人的固有价值,就是承认一个人对企业的未来有积极影响,企业为个人价值付薪,可以视作为员工潜在能力的付薪.个人价值较高的人,工作中也具有一定的相对优势,例如：进入工作角色较快、沟通成本较低、优化企业员工整体结构等.如何界定和判断个人价值,适当将个人价值和薪酬体对接,在一定程度上反映了企业的人才观,对建立战略性人力资源管理体系具有重要作用.
个人价值和薪酬体系的对接,需要回答两个方面的问题,一是个人价值占整个薪酬池的比重,比重越高,说明企业对人才的潜质和固有素质更加重视.当然,个人价值的付薪比重并非越高越好,一般而言,个人价值付薪比例占整体薪酬的20%左右为宜.目前许多国企也存在过分夸大学历或职称等做法,都是对个人价值局部因素的过高判断,容易造成薪酬体系的失衡和不正确的用人价值导向.二是如何量化个人价值,将个人有关要素转换成薪酬取值因子,换句话说,就是要将企业看重的个人素质合理转换为取薪的筹码.常见的做法是：将各类衡量个人价值的因素转换成不同权重的分值,再综合加权平均,表1是一种可供参考的个人价值定薪模型.
2 科学判断岗位价值,是实现人岗匹配的必经之路
岗位价值,也称使用价值,即一个岗位对组织的贡献程度大小,是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的.单纯的岗位价值,是一个相对静态的价值系数.岗位价值不会因为担任该岗位的人不同而发生变化.在传统国企中,受职位等级观念的影响,往往十分强调职务等级而忽视岗位价值.例如：市场营销部长和办公室主任,都是部门正职,工资是同一级别的；投资分析经理和后勤经理职务级别一样,所以工资也一样,这其实是非常不合理的.岗位价值之所以不同,是因为岗位本身在对企业的贡献和作用不同,对担任不同岗位的人的能力、素质要求也不同,不同岗位的胜任力模型要素也不同.对岗位价值的科学判断是国有企业向市场化靠拢、向现代企业管理迈进的第一步,一般而言,岗位价值付薪比例占整体薪酬的30%-40%为宜.
国有企业在进行薪酬设计时,应该区别不同岗位的价值,通过科学的手段来对岗位价值进行描述和判断.在招聘员工时,尽可能考虑到个人价值和岗位价值的匹配,而不能因人设岗,岗随人变.常见的岗位评价方法有：排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统等.由于岗位价值是一种相对价值,是和其他岗位在同一评价标准下的比较所得到的排序.因此,国有企业在进行岗位的价值评估时,可以通过提取不同岗位中的工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境、社会心理等因素来进行评分,得出不同岗位的价值排序.
需要说明的是,在实践过程,价值评估的结果主要是为了区分岗位的相对价值,重要的是位置排序而非绝对分值.例如：通过价值评估评分法对每个岗位进行评估打分后,形成岗位的整体排序,依据排序,可以将全部的岗位分为若干类,再赋予不同的薪值,这也是很多企业进行薪酬设计的常用手法.当然,不同企业之间相同岗位价值可能也不尽相同,不具有可比性.
3 准确评估贡献价值,是提高企业绩效的直接手段
贡献价值,也称市场价值,是员工在特定岗位上为企业创造的价值,贡献价值的衡量工具通常表现为绩效工资.企业对贡献价值的认定的难度在于：为企业创造的显性价值容易衡量,但隐性价值相对不好量化；同一团队下不同岗位之间价值创造贡献度较难区分.
当前国有企业对贡献价值评估中存在几个误区：一是将贡献价值等同于对企业的短期效益贡献,对企业的间接贡献或者隐性贡献容易忽视；二是认为只要执行了绩效考核,就视同认可了员工贡献价值.两种误区带来的后果是：企业的急功近利和短期行为,或绩效考核流于形式及员工对考核结果的不满.
如何准确地评估岗位的贡献价值并为之合理付薪,一直是国有企业在进行薪酬设计和绩效考核的难点.贡献价值付薪比例根据岗位性质不同会有所差异,一般而言,以占比整体薪酬的30-40%左右为宜.当前,一种比较受欢迎的评价方式是目标管理下的绩效考核机制,约定一定考核时期的工作目标和内容,在考核期末来进行兑现,根据任务完成情况来核算绩效薪金.一般公式为绩效薪金等于绩效基数*考核系数.
目标管理下的绩效考核体系,不同岗位的绩效基数也应不同,要根据所订立目标的完成难度、对公司的贡献大小来综合确定.企业在设计绩效基数的取值时,可以参考借鉴岗位价值评估的方式,通过细分岗位贡献价值要素,提取关键评价要素,对不同岗位的绩效基数进行区分.执行过程中,还要结合绩效考核的工具来实施,考核指标的设计尽可能量化,不能量化的尽可能具象化,例如；图三中对人力资源经理的年度考核,既要有可以直接量化且能反映岗位核心价值的关键绩效指标,也要有具体的工作任务指标,而工作任务指标在计划环节就应该明确任务交付物.
参考文献
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国企薪酬设计论文参考资料：
结论：三大价值导向下国企薪酬设计为关于国企薪酬设计方面的论文题目、论文提纲、国企薪酬可以谈吗论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
