原创《诺维信零距离财务》：本论文可用于诺维信论文范文参考下载，诺维信相关论文写作参考研究。
1994年,来自丹麦的诺维信在沈阳建立第一家在华企业.历经20年,诺维信如今已发展成为在华投资最大的丹麦企业之一,中国也成为诺维信研发、生产和销售重镇.诺维信公司前身可追溯至上世纪20年代；2000年,诺维信和诺和诺德制药公司剥离独立运营并在纳斯达克OMX哥本哈根挂牌交易.
作为全球领先的生物技术公司,诺维信获得道琼斯世界和STOXX可持续发展指数的权威认可.诺维信于2010、2011、2012、2013年连续被评为SAM（可持续资产管理）“黄金级”企业.根据诺维信集团2013年10月25日发布的三季报,今年前三季度其营收达88亿多丹麦克朗（约合97.6亿元人民币）,息税前利润率25%.诺维信长期目标是做到10%业务有机增长；息税前利润率不低于24%,同时运用生物技术为全球工业领域减少CO2排放量等.诺维信的核心业务涵盖工业酶制剂、微生物制剂以及生物医药成分,广泛应用于生物能源、食品饮料、家居护理、农业、生物医药、皮革、纸浆造纸、纺织、废水处理等领域,有700多种产品和6500多项专利,拥有超过40%的全球工业酶制剂整体市场份额.
诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受本刊专访时介绍,诺维信在中国建有研发、生产和销售基地.虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后,但从单个国家而言,中国居于前列.中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位,中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心.截止到2012年,诺维信在华投资总额超过5亿美元,分支机构包括4家工厂、2家分公司、1家创新和发展中心,员工总数超过1100名.
财务重建
每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发,这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目.在创新驱动力之下,诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域,如生物能源和生物医药行业,不断有并购行为.随着业务不再单一,在世界各地的分支机构越来越多,诺维信的管理模式也在不断调整.
兵马未动,“财务”先行.2010年,为了应对业务的快速发展,提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力,诺维信提出财务需要转型,以建设财务共享服务中心为契机,开始全球财务团队的大变革.其财务原分布于26个地点,其中60%有少于四人的财务人员.变革后,公司标准化的操作转入了共享服务中心（以下简称“SSC”）,全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理.
2010年8月的一天,诺维信全球财务人员同时被告知这一消息.时过境迁,还是能从郭立新的情绪中感受到当时的紧张气氛.此后诺维信全球的财务体系和架构开始自上而下全面重建,“有许多有经验的财务人员被撤离,留下来的每个人也几乎都换了工作内容.”郭立新坦言,“那是真正的动荡期.”
大幅度裁员给公司财务的稳定带来极大冲击.郭立新谨慎地介绍了当时的情况,“我们会在内部优先提供offer,分支机构的同事如果愿意到中心站点工作我们非常欢迎.或者不愿意,公司也按照规定给予很好的赔偿.”工作地点的远距离变动几乎让所有人都望而却步,中国这些财务人员最后都选择离职.一面是分支机构大规模的员工离职,一面是新的财务中心的人员紧张,郭立新感受到了前所未有的压力,她半开玩笑地说,“当时连我自己的职位都有很大的不确定性,如果公司需要,我也会离开的.”在郭立新的印象里,那段时间就是不停地有人员离开、不停地有新人上岗、新人培训.当时亚太区的财务总监Maarit是总部直接外派人员,郭立新作为高级财务经理,以财务重建项目经理的身份协助她在一年的时间内完成了中国、日本、韩国、马来西亚、澳大利亚等分公司的业务剥离和梳理.
“在此之前,集团已经在印度小范围就共享中心做了试点.之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证.”郭立新介绍道.“在中国和印度之间,集团内部其实争论了好久.”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度,全球财务的基础财务工作,包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC.
天津确立为亚太区财务中心,全面接管7家企业（5家中国企业,以及日本和韩国两家）的财务及另两家海外公司（马来西亚和澳大利亚）的公司财务（这两家企业的基础财务工作移至印度SSC）.亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分,也几乎就是全球重建过程的缩影.“我们聘请了德勤协助全球共享中心的建设.在中国,定址天津作为亚太区财务中心.”对于这一过程,郭立新由衷地感叹“真是太麻烦了.”
“前期的计划非常重要,细致到每个交接环节.之后项目分成不同的阶段,每个阶段都涉及大量繁琐的具体工作,要详细了解分支机构每个财务职位的所有工作,以及当地法律法规的具体要求、银行设置等等.而之前的天津财务部门不足10个人.2010至2011年,天津财务中心招聘了大量新人.”庞杂的工作量让郭立新记忆深刻,“工作大体分SPD（标准流程文件）制定和实际工作的交接.在进行SPD编制时,分支机构的财务人员详细地描述每个业务流程,项目组将其做成 SPD.之后天津中心的财务人员阅读、提问理解,修改SPD；最后两方的财务人员坐到一起,再次提问、修改,共同确认SPD.在实际工作的交接时,天津中心派人去现场交接,大概需要一周的时间.交接之后第一个月,原有的财务人员会继续工作,天津的同事观摩学习.第二个月,由天津的同事正式开展工作,原来的财务人员观察协助.第三个月,天津同事完全独立工作,之后原来的财务人员离职.”
大规模的人员流动让郭立新相当感慨,“人的因素太重要了,能否招得到人,新人能否很快融入诺维信的企业文化,是否会度过试用期或1年内连续高压的工作等等,这些都是问题.” 郭立新强调,自始至终都要保证各地财务工作的连续性.“每接一新公司,除了财务部门的内部工作交接,我们还要和管理层提前沟通,然后召开员工大会向所有普通员工说明,我们改变了什么、对大家的影响是什么?比如将来怎么报销、供应商怎么付款、出了什么问题应该找什么人,等等.”
诺维信论文参考资料：
结论：诺维信零距离财务为适合诺维信论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关诺维信(中国)生物招聘开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
