原创《李守武关键先生》：这篇李守武论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
上世纪90年代末,随着国家行政机构的改革,一批企业从政府部门中剥离而出,开始接受市场经济的“涤荡”.就在这种市场经济剧烈变化的浪潮下,企业变革呼啸而至,一批优秀的管理会计人才也应运而生,他们紧随企业变革,不断创新,推进管理会计工具在企业的应用,助力企业创造价值.这其中,中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）副总经理、党组成员、总会计师李守武则是典型代表.而李守武被管理会计界所熟知和称赞的,正是他在兵装集团价值创造型财务管理体系中对管理会计体系建设的推动和实践.
时代需要企业变革,需要实用性的管理会计方法,更需要价值创造型的财务舵手.出生于1966年的李守武,就是一位兼具价值创造理念、“接地气”的管理会计大师.他经历了中国北方工业（集团）总公司、中国兵器工业总公司和中国兵器装备集团公司的一系列变革,见证了兵装集团的成长和发展,经历并主导了兵装集团的财务管理体系建设,在他手中,兵装集团管理会计实现从探索、尝试到体系化推进.如今,作为兵装集团副总经理、党组成员、总会计师,李守武正在兵装集团内将管理会计向更深层次推进.
当然,提到李守武,就不得不提“SRRV”管控模式,而提到“SRRV”管控模式,也不得不提在1999年改组成立的兵装集团.面对成立之初的困难和先天不足,如何摆脱行政色彩浓厚的管理理念和管理机制,摆脱资源分散、效率低下局面,建立高效、良性的管控体系,是兵装集团当时面临的最大难题,也是兵装集团当时发展的最大任务.在当时的历史条件下,兵装集团以适度集中型管理模式为基础,围绕“战略、资源、风险和价值”,搭建了“SRRV”管控模式.作为集团总会计师,李守武则扛起了理顺集团财务工作、推动集团管理会计体系建设的“大旗”,成为名副其实的“关键先生”.
一方面,在“SRRV”管控模式中：“S”为Strategy,即以集团公司发展战略为牵引；“R”为Resource,即以优化配置资源为核心；第二个“R”为Risks,即以有效管理风险为重点；“V”为Value,即要持续为企业创造价值.“SRRV”管控模式可概括为：服务战略、配置资源、管控风险、创造价值.管控模式的确定,使兵装集团的管理会计实现由理论转向实践.
对此,李守武认为,对集团公司而言,人才、信息、资金、政策是四类最重要资源.围绕这四类资源,兵装集团从2004年开始实施资金集中、总会计师委派制,并统一会计政策,推进财务信息化,在此基础上优化资源配置.但财务配置资源的方式多种多样,比如通过全面预算管理配置,要考虑是否符合集团战略要求,要通过经营状况、经济运行分析监控来评价资源的使用效率.而早在2003年,在李守武的规划下,兵装集团就完成了整个集团的全面预算系统建设,并通过全面预算系统延伸,实现了集团战略和经营管理的有效契合.
另一方面,为顺应集团发展阶段和发展战略的变化,兵装集团在2011年提出建立价值创造型财务管理体系.价值创造型财务管理体系是“SRRV”管控模式的深化和升华,主要包括三方面：一是不断深化财务会计体系,二是系统导入管理会计体系,三是建立健全内部控制体系.三项内容相互支撑、融为一体,其中系统导入管理会计体系则是重中之重.而事实上,目前兵装集团正实践着以“注重环境建设、注重规划指导、注重方法选择、注重业务实践”为核心的管理会计体系建设,无论从整体规划上,还是到具体业务实践上,都已是业界管理会计体系建设的标杆和榜样.当然,作为集团的财务掌门人,李守武则是推动集团管理会计体系建设中的主导者和“关键先生”.
和此同时,在推动管理会计体系建设过程中,李守武也有了更深刻的感受,他称,推动管理会计,一是要对管理会计工具的选取注重“实用”,以问题为导向,运用十大工具解决现实问题,着力解决管理会计在中国“理论多,用得少”的问题；二是要对管理会计结果的输出讲求“有效”,明确管理行为和结果之间的关系,有助于各级管理者最优决策和基层管理者和员工持续改善,最大程度引起企业各级决策者共鸣；三是要对管理会计运行的基础强调“扎实”,对管理会计的使用形成有力支撑；四是要对管理会计的运用过程鼓励“创新”,引导成员单位在统一部署的相对标准化下做出个性化应用,使管理会计运用更加符合企业发展实际.
而日前,《新理财》专门成立致力于推动中国管理会计发展的专业智囊机构—中国管理会计50人论坛（MAF50）,作为主要成员,李守武也将是推动中国管理会计发展的领军人物之一.
李守武论文参考资料：
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