原创《庄仕雄:IT整合加速水平并购》：本论文主要论述了庄仕雄论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
面对水平并购而来的7家公司,庄仕雄如何消化7个信息部门的人员,提炼共性、保持个性,形成前立、后台整合的形式,并在整体上提高公司营运综合效益?
2016年,台湾大联大控股成为全球最大的半导体元器件分销商.这个第一名,是大联大在十年间通过水平整合、产业控股的方式逐步打造出来的.
从2005年台湾世平兴业与品佳合并成立产业控股公司开始,其他半导体元器件渠道商——富威集团、凯悌集团、诠鼎集团、友尚集团、大传集团纷纷被并购.这样的水平合并模式打破了台湾常见的垂直整合、上下游整合模式,并没有成功案例可以借鉴,只能在磨合的过程中不断尝试.
由于大联大并购的公司都是半导体元器件渠道商,营运模式大同小异,连客户都是重叠的.比如,鸿海代工苹果手机生产时,需要日系、欧系和美系进口的零部件,大联大旗下的几家集团公司都分别*日系、欧系和美系的产品,“关键在于,并购后的大联大如何为客户提供更有效率、更超值的产品组合.”大联大控股信息长庄仕雄说.在他看来,这种水平整合的产业控股公司,一开始需要保留被并购公司的渠道、品牌和企业文化,通过前台各自独立、后台整合的方式,对公司营运产生整体综合效益.
2013年,大联大将原本控股内的七个集团,通过合并的方式变成四家规模差不多的集团公司.完成“七变四”的整合任务后,4家公司营运规模都差不多,集团开始制定统一的KPI,存续的4家集团公司针对新KPI指标找出最佳的运作模式.这一过程,要求集团内各公司对信息系统进行统一整合.
大联大控股董事长黄伟祥崇尚庄子“海纳百川”的哲学思想,庄仕雄2013年接任大联大控股公司信息长后,将海纳百川的哲学应用在信息部门,采取“审时度势,顺势而为”的方式,首先对IT部门人员进行了整合,了解各家公司的营运模式后吸取流程优势,进行业务流程整合,而系统整合其实是最后一道关卡.
此时庄仕雄面对的难题是：全部整合为单一系统后,每间公司原有的ERP人员该怎么办?
因为后台系统整合后,前台的4家公司还是单独运营,庄仕雄重新设计了针对4家公司的统一服务部门,分为两个角色：一是在企业内用户和IT部门之间的客户经理,工作内容是去了解用户问题,并将相关问题回馈给IT部门；二是类务台（Help Desk）的SSC.当使用者遇到困难时,直接找他们帮忙.
部门员工找到了适合自己的角色,庄仕雄开始部署部门目标“IT One”——先将原本独立的系统包括ERP、仓储、BI、EIP等全都整合成大联大的单一系统.2015年推出IT Pro,將整合过程中牺牲的流程特性补充进来.2016年,他推动MIS 2.0,通过移动化、智能化和简单化等三个目标,建构大联大未来的竞争力基础.庄仕雄认为,协助一线员工解决繁琐问题,就是IT部门带来的价值,一线员工因此可以将更多的时间去服务客户,这就是生产力提升的表现.
庄仕雄论文参考资料：
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