原创《构建通用国际文化》：本文是一篇关于通用国际文化论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
构建“国际文化”从来不能事后才想起.个人以及整个公司都必须适应国际市场的新现实,并填补文化上的隔阂,否则迟早会栽跟头.等到事后再爬起来,宝贵的市场机会可能早就错过了
以前,大多数人都是在本土企业里工作.我们与同事、客户进行日常的交流,他们的文化和我们的差不多.有的同事、客户甚至和我们住在同一栋楼里,再不济也是同一个国家的人,这就意味着,大家的交流方式和决策思维是类似的.
然而,随着公司的日益国际化,员工的地理分布日益多样化,因此失去了共同的思维前提和行为规范.该怎么办呢?
“不言自明”式沟通瓦解
如果员工都是来自同一个国家,那么他们传递信息的方式就会非常含蓄.身处的空间越相近、文化背景越相似,人们就越依赖“不言自明”的暗示.在这种情况下,我们经常无意识地不把话说完整,而是使用省略语.对方只要稍加揣摩一下我们的语调,就能明白其中的潜台词.路易·威登的一个经理跟我说：“在我们公司,经理们从来不把话说完整.他们只说几个字,然后就问大家‘明白了吧?’.对我们来说,说这几个字已经足够了.”
但现在情况不同了,这种“不言自明”的方式也不再适用.如果你不告诉我你需要一份详细的预算表,我是不会拿给你的.如果你说能按时完成工作（即使你的言下之意是“不能”）,那我也就视为你答应了.因为我们来自不同的地方,来自不同的文化,所以尽管相隔咫尺,我也看不懂你的肢体语言.公司里,来自不同文化的人越多,彼此之间就越不能理解对方的“含沙射影”,因此也越容易产生误解,影响效率.
面对同一件事情,不同国家的人反应不同,沟通方式不同,做出的决策也不同.公司以前的那些文化就开始慢慢分化.人们的内部沟通越来越少,彼此的信任度也越来越低,特别是在总部和分支机构间,这种趋势更加明显.为了解决这些问题,有的公司甚至不惜牺牲盈利以换取彼此间的妥协.
组织内部出现裂纹
对跨国公司来说,不言自明的沟通方式瓦解后,就滋生出了另一个问题：员工各自站队,组成不同的阵营,怀着一种“我就要跟你死磕”的精神,相互拉锯、对抗.
对那些跟我们朝夕相处、思维方式跟我们相同的人,我们会自然而然地产生信任和同理心.我们一起吃午饭,一起在咖啡机旁谈笑风生.而对不经常碰面,尤其操着外语的人,我们是很难有这样的情感的,因为双方所经历和感受到的世界有天壤之前.纽约的一家金融机构在亚洲开了办事处,它努力地向该办事处传达合作的观念,希望大家在做决定时都充分地咨询别人的意见.尽管管理层已经竭尽全力,但亚洲办事处的员工只进行内部的工作交流,而与美国总部方面几乎零接触.一位高管把这种状况形容为千包裹万包裹的“蚕蛹”.
通常,总部很希望能把所有的员工都包容进来,但是这种交融会受到不同社会习俗的阻碍.该金融机构的一位印度籍经理解释道：“泰国文化非常强调避免犯错,而且我们的决策也都倾向于集体化.如果美国人想让我们在电话会议上发言,就要提前24小时把议程发过来.我们好准备一下,计划好在会议上说什么,以及想从同事那里得到什么样的反馈.”
不巧的是,美国方面通常直到会议前一个小时才把议程发过来,所以他的团队做不了准备.而且,在通话过程中,也难以理解其他的与会者在说什么,因为美国同事的语速太快.另外,这位经理说,美国人很少请泰国人发表评论,也不希望他们参与到对话中来.而在泰国,如果别人不示意自己说话,他们是不会贸然插话的.用这位泰国经理的话说,就是：“他们虽然邀请我们参加会议,但并不在乎我们的看法.”结果,泰国团队就只坐在电话旁干巴巴地听着,给美国人的印象就是——泰国人没什么有建设性的想法,也不关心当前的议题.
创造通用的“国际文化”
上述跨文化翻译障碍,只是冰山一角.面对海量的误解和沟通不畅,传统的文化破译方法收效甚微.那么,有没有新法呢?创造全世界通用的“国际文化”.
评估分歧的严重程度.要平衡企业文化与国际文化,首先要做的就是评估各种文化之间的分歧程度.公司的各种决策是由大家*还是由老板一个人说了算?员工是恪守规章制度还是根据自己的情况灵活变通?只有你弄清楚整个公司的压力点在哪里,你才能制定相应的办法来处理它们.
给予平等的表达机会.根据公司文化和业务可以制定的规矩有很多,但有一点是必须做到的——给每个文化群体平等的表达机会.具体来说,在集体会议以及其他的沟通场合,特别是员工远程交流的时候,可以参考三大原则.1.如果要邀请当地的分公司参加电话或视频会议,就要提前两天把议程发过去,并告诉他们在会议上发言的节点.这样的话,与会者就有时间充分准备,并将发言内容与同事们充分商榷.2.在工作场合,要规定必须讲全球通用的英语,语速要慢,音质要清晰.如果谈话进行得太快,那么,就要指派一个人来重述并总结相关的内容.3.每隔5-10分钟就要跟外国与会者确认一下,并邀请他们发言,比如说“泰国方面有什么看法?”或者“某某,你那边有什么反馈吗?”
保护好创意部门.随着公司地理范围的扩大,有必要把公司业务部门的位置标注出来,尤其是那些高度依赖创意和人际沟通的部门.把这些部门所在的区域圈起来,多安排他们相互交流,工作岗位也可更灵活,他们之间会议的目的性也可不必那么强.至于其他的部门,就没必要这么做了,只要继续维持原状,一切制度、流程、交流都按章办事.比如说,金融、IT和制造部门.
保持公司传统的一致性.进入一个新的市场时,公司难免须要适应当地的一些风俗和传统.但作为一个法人组织,也必须严正告知当地的员工,必须适应公司里的某些规范.例如,欧莱雅就开展了一项培训,名为——管理冲突.它主要是教会员工如何正确地表达异议,具体有哪些步骤.世界各地的员工将了解到辩论对公司繁荣的重要性.一位中国员工告诉我：“我们中国的企业里通常没有这种类型的辩论,但通过培训,我们知道了表达争端的方法.现在我们已经付诸实践了,甚至在中国开会的时候,我们也会时不时地来两场辩论.”
民族大融合.如果你上*部的工程师中有99%是中国人,而伦敦分公司的员工中有99%是英国人,那么,公司就很有可能陷入脆弱和断裂的风险.如果所有的上海员工都是三十几岁,而所有的伦敦员工都是五十几岁,那么这种风险就会加剧.再如果,几乎所有的上海员工都是男性,而大部分伦敦员工都是女性的话,情况就可能更糟.所以,一开始就要采取措施,确保各个区域的多元化.每个地方的任务和功能也需要多样化,且需要让员工学会构建文化理解的桥梁.
构建“国际文化”从来不能事后才想起.个人以及整个公司都必须适应国际市场的新现实,并填补文化上的隔阂,否则迟早会栽跟头.等到事后再爬起来,宝贵的市场机会可能早就错过了.
来源：《哈佛商业评论》
通用国际文化论文参考资料：
结论：构建通用国际文化为关于通用国际文化方面的论文题目、论文提纲、通用文化论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
