原创《只需三步重启公司增长引擎》：本论文可用于公司增长引擎论文范文参考下载，公司增长引擎相关论文写作参考研究。
失速很少由商业模式突然被淘汰引起——这是一种普遍的错误观念.我们的研究表明,公司基本上都会变臃肿,原因往往是官僚体制减缓了企业更新速度,或者内部混乱导致信息失真,有碍于管理者迅速决策并及时采取行动.我们在和高管的讨论中,发现他们给出的失速原因都一样,只是措辞不同.我们和客户失去联系了.我们困在流程和幻灯片里了.我们虽然机会颇多,但不知为何无法果断行动.我们曾经高速运转,但现在像是在驾驶一架动力不足、难以操控的飞机.
我们分析了8000家全球化公司,发现收入在5亿美元以上的公司中,三分之二都在2013年前的15年里遭遇过失速,其中比较有名的公司包括松下、时代华纳、家乐福、百时美施贵宝、阿尔卡特-朗讯、飞利浦、索尼和马自达.更令人警醒的是,在50家经历长时间失速的大型企业中,失速都发生得很突然：发展势头在一两年内骤然减弱,增长率从两位数跌至一位数,甚至负数——这一发现和以往研究结果一致.
诚然,外力会向在位企业施压.奠定企业外部格局的战略依然意义重大.但竞争战略比以往更相似、更易复制,而且周期更短.成功或失败越来越取决于公司保持敏捷、敏锐、创新以及适应外界的能力.内部运行良好的公司可以在竞争环境里迅速适应变化,确定并实施能够维持其主导地位的战略.我们调查了377位企业领袖,而在收入超过50亿美元的公司任职的受调查者中,94%的人称,现在阻碍利润持续增长的最大障碍是内部混乱,而非机会稀少或能力弱于竞争对手.
是的,失速不一定能预见,但一定是可以克服的.我们在即将出版的书中指出,多数实现可持续增长的公司都表现出相同的态度和行为：（1）视自己为革新者,为需求没得到满足的客户而奋斗；（2）对一线工作抱有热忱,因为公司和客户的接触点就在一线；（3）培养的思维模式是,对资源利用方式和长期业绩要有高度责任感.在胆识过人、野心勃勃者创建的公司中,以上特点最为突出,因此我们将之总结为“创始人心态”.自2000年以来,那些仍由创始人掌舵的大型上市公司的股东回报是其他公司的3倍.但任何领导团队都能凭借创始人心态,再次激发公司活力.在有些案例中,曾经占主导地位的思维模式随着时间流逝,已经不复存在；若有必要重建,还须追踪一些遗留的痕迹.但以上三大特点有助于公司消除多年来累积,妨碍战略顺畅执行的冗余和复杂性,从而重启增长引擎.
重新确定革新者的目标
失速的发生往往和日积月累的复杂性相关.“失速不能归咎于一个决定、策略或人.”霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说这番话时,正值2008年星巴克收入缩水、利润锐减、股价跳水逾75%,他再次出任CEO之际.他承认,星巴克的失速发生得十分突然,而且剧烈.但导致失速的不利因素累积得“缓慢、悄无声息,而且是渐进性的,就像毛衣上的一根毛线脱了线,然后整件毛衣一点一点散架了.”
公司在解决失速问题前,应先降低复杂性和多余的成本,从而释放资源,聚焦重点,有效利用推进公司早期发展的动力.我们研究了10家成功实现复兴的公司,发现所有公司都降低了运营成本,最少为8%,最高甚至超过25%.
减少复杂性应自上而下且按顺序进行.首先,公司必须砍掉非核心资产和业务.接下来应针对剩下的业务,制定更简单的战略.然后降低核心流程中的复杂性.最后专注于降低产品设计、改动和个性化写作的复杂性.我们曾看到一些领导团队试图从反方向改革,但还没有找到真正促成多数改革成功的要素——降低过高的复杂性和成本,就已经困于细节,造成组织土崩瓦解.
我们发现,随着公司规模不断扩大,内部预算程序变得 ,资源会被平均分配给各个业务和机会.但面临危机时,这种 投资肯定会导致平庸.扭转失速,就要反其道行之.在避免平庸的公司中,领导者改革公司的方法是制定大胆的投资决策,确保差异化发展.他们通常会投资能够促进下一波增长的新能力.
发展重返正轨后,公司必须更新对自己革新者身份的认识.宣扬战斗文化,或滥用“向竞争对手开战”的比喻是不需要的.相反,公司应视客户为需求没有得到满足的客人,将所在行业视为标准体系不完善的领域,同时不停强调自身的特别之处.大胆的目标（不单是类似卷土重来的誓词）能维持增长.组织在壮大后可能发现,继续革新者的使命非常艰难,但并非不可能.比如谷歌“集成全球范围内信息”的目标极具特色,而且将其野心近乎无限放大.
公司为了重组、人员调动和再次刺激利润增长,即使代价是规模大幅缩减,也要准备背水一战.以澳大利亚历史最悠久的信托公司Perpetual为例.该公司通过压缩20%的运营成本、剥离非核心业务、重申创始人最初定下的目标,最终摆脱失速,成功复苏.
Perpetual成立于1886年,最初的业务是为澳大利亚名门子弟管理信托基金和遗产.公司自成立至今,在大部分时期都是市场引领者.但公司在发展过程中,新增了11个业务领域,而到2011年,开始经营困难.公司股价从最高点84美元降到24美元,中间仅隔4年.利润减少了近70%,而且还没见底.股东公开要求公司进行彻底革新,而公司在12个月内任命了第三位CEO杰夫·劳埃德（Geoff Lloyd）.
劳埃德上任后,“发现公司内部竞争激烈,对外却有协作精神”.他告诉我们：“我们在过去一段时间内进入了多个业务领域,公司变得异常复杂.此外,在大多数新业务中我们都不是领导者.”劳埃德的结论是,想要拯救Perpetual,就必须恢复公司的核心目标：保护澳大利亚的财富.他意识到,这意味着公司要变得“更快,更可信,还有最重要的是,更简单.”
劳埃德采取的第一个措施是,将管理层11个人中的10个,都替换成在过去的决策中没有既得利益的人.换完新员工后,他启动了“革新2015”计划,其中5项方案都旨在迅速降低公司各层面的复杂性.一项方案是“业务整合”,即将11个业务缩减到3个（仅两项业务就带来95%的利润）,将房地产控股减半,砍掉100多个遗产筹资结构.另一项“运营模式”方案裁掉了总部50%多的员工.劳埃德和团队发现,后勤支持、职能部门运营和冗余控制占总成本的60%.换句话说,公司只将40%的资金投入核心业务——销售、客户服务和投资.此外,公司还依赖于3000多个计算机系统和应用程序.
公司增长引擎论文参考资料：
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