原创《加强战略成本控制提高企业盈利能力》：该文是关于盈利能力论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
摘 要：战略成本管理理念强调资源配置的优化和资本产出的高效管理,克服了传统成本管理只注重生产成本管理,而忽略了成本构成的其他方面,如企业的供应与销售环节,对企业的外部价值链更是视而不见的片面性.如何优化战略成本管理方法及以此为导向创建创新型盈利模式是当今精准市场时代提升企业竞争力的重点.作业成本法和目标成本法是战略成本管理的两种基本方法,基于作业成本法的战略成本管理,在其客户关系管理和供应商关系管理上的应用又是企业创新盈利模式的前提.
关键词：战略成本；控制；盈利
成本控制是企业抵御内外压力,增强核心竞争力的主要保障,精准市场时代,仅采用过去宽泛的计量与管理很难实现企业利润的最大化,这也是盈利模式问题的症结所在.战略成本管理的核心是通过拓展富有创意的客户关系和新的客户价值类型,整合内部程序,创造竞争优势和持续的高利润率.如果客户和供应商关系匹配合适,销售量和利润就会很大程度提升,反之如果这些关系处理不当,利润率就会下降.如何从现有业务中赚取更多的利润,而无需启动成本高昂的新投资项目,这就要求企业从长远利益的各方面着手分析,与客户一起变革创新,与供应商建立运营伙伴关系,最大化实现供应链生产力,实现利润共赢,建立以盈利为宗旨的企业文化.
一、优化战略成本管理方法,强化战略成本控制
传统成本理念中,成本管理的目的仅仅被理解为降低成本,节约物料是降低成本的唯一手段.战略成本管理理念是以顾客为导向,以价值链分析和流程优化为基础,以获取有竞争力的包括产品设计成本及售后服务成本在内的总成本为目标,强调资源配置的优化和资本产出的高效管理.战略成本方法体系包括价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等.其中价值链分析是通过对企业经营基本活动和辅助活动等进行分析,了解企业内部和竞争对手的价值链,包括内部价值链分析和外部价值链分析.内部价值链分析通过识别企业价值链的主要活动,分析价值活动之间的关联,增加产品价值,降低产品成本以建立竞争优势；外部价值链分析包括纵向价值链分析和横向价值量分析,分别从纵向一体化和横向一体化的角度,分析控制成本,提高产出效益,提升在同行业中的竞争优势.价值链分析是战略成本管理的逻辑起点,为战略成本管理提供了空间平台.而成本动因是指引起产品成本发生的原因,是作业成本法实施的关键因素,包括资源动因和作业动因两个各方面,作业动因是将不同作业中归集的成本分配到成本对象中的依据,用于揭示出增值作业和非增值作业,优化企业生产流程.成本动因选择的合理性直接关系到资源费用能否准确分配到最终的成本对象中.目标成本法是确定目标成本并围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称,它把成本控制的源流延伸到产品设计阶段,是一种新型成本控制方法,也是企业营销策略下进行利润规划的一种方法,具有全生命周期成本的时间过程性、识别产品的功能性、事前控制等特点.目标成本法和作业成本法的有效融合,可以改进企业所从事的各项作业,消除非增值作业,提高增值作业的效率,实施持续改进,不断完善目标,从而构建一种适合我国现代企业的面向企业战略和作业过程的成本管理方法.
二、加强客户关系管理
每个客户的需求有所不同,对企业的价值也不尽相同,尽可能满足每个客户的需求,特别是满足重要客户的特殊需求,对不同的客户采取不同的策略,与每个客户建立起长期稳定的客户关系,才能提高企业竞争力.战略性作业成本管理的应用主要集中在把作业转向更有价值的方面,从而增加利润,综合运用作业成本分析,找到影响客户服务成本高低的因素,从而采取相应的管理方法.特别要分析出哪些客户最能赢利,指出哪些流程改进对于降低重要顾客的服务成本起着重要作用,把员工精力集中在对这些重要产品和顾客成本的改进上面,努力创新盈利模式.
三、加强供应商关系管理
供应商是企业最有价值的隐形资源,是保证企业产品质量、成本、交货期的关键因素.供应商关系管理是企业供应链上的一个基本环节,通过对供应商相关信息的完整管理和运用,可与供应商联手创建共同的供应链效率,以削减企业成本.基于作业成本法的战略性成本管理方法为企业展开了正确选择供应商,以及维持与供应商之间关系的新视角.首先,与供应商确立双方的共同目标,打破原来的直接对抗关系,建立战略合作伙伴关系,力求扩大共同的利益基础,坚持合作中的双赢原则.其次,依据采购的性质及重要程度,通过供应商分类,形成对供应商资料的全面了解,从而对其进行有效地评价.最后,通过作业成本系统,了解与每个供应商合作的总成本,包括订货成本、接受成本、检验成本、加速处理成本、贮藏成本及其他与购买相关作业的成本,统筹考虑总成本,而不是片面以最低价格来选择和评估供应商.
四、创新盈利模式,提高盈利能力
1.细分顾客市场,积极创收
对于市场细分,大多数企业做的只是产品细分,而忽视顾客细分.企业不断成长后与顾客脱节的现象是公司的通病,这就要求企业随经营规模的扩大不断进行业务细分,从而更深入了解各个顾客群的特殊需要,不断改进产品性能,满足不同顾客需要.随着对每一个顾客群认识的加深,要对这些顾客代表的购买潜力进行精确评估,有效衡量各营运项目的资产运用,使各项业务的全部潜能得以充分发挥,提高企业销售能力.
2.绕过中间商,创建直接面对顾客的线上直销模式
按照惯例,中间商在销售产品中一般要加价7%到9%,直销可以出厂价格销售,让顾客得到7%到9%的价格优惠,从而从源头上实现成本控制.企业直接接受顾客的订单,并把产品直接销售给最终顾客,可以更好地为顾客提供全过程的优质服务.这种较低价格和更好服务的完美组合,可以实现企业与客户的共同赢利.其中网络在线直销就是一种强有力的促销手段,顾客可以在网页上找到产品规格和定价,实现线上订货,与电话*方式相比,网上销售有更多的优越性.
3.力争零库存,实现高周转
企业库存包括两方面：一是由供应商提供的原材物料和零部件,二是为分销商储备的库存产品及在途产品.这两部分的库存都会加大成本,造成企业资金积压.更重要的是：在产品市场价格处于急剧下降的情况下,产品库存直接造成企业的巨额亏损.实现零库存赚取利润的方式,其实是在用户货款与供应商货款中间的时间差之内,顾客已经帮企业把货款付了,这中间产生的利润至少是企业自有资金的存款利息.由此可见,摒弃库存不仅意味着减少资金占用,重要的是降低了产品降价风险.
4.平行变革,提高按订单生产流程的效果
传统的“按库存生产”的方式,在市场条件发生变化时,企业很可能面临大量库存积压或者劣质服务等困窘,而“减少库存,按订单生产”会大大缩短产品生产周期,提高产品盈利水平.首先,建立利润主导型薪酬体系,对公司所有重要经理人实行统一的薪酬考核标准,统一使用“销售利润率”和“订单完成率”两个指标进行评估和奖励.其次,与重要供应商及重要客户紧密合作,帮助他们创建自己的按订单生产流程,提升他们的效率.最后,减少分销中心数量,取消区域分销中心,创建一套区域接驳式运转机制,实现运费效益,缩短订单周期,提高产品盈利能力.
参考文献：
[1]上海国家会计学院.《战略成本管理》[M].经济科学出版社,2011.7.1.
[2]曹宗平.《客户服务管理》[M].科学出版社,2013.6.3.
[3]郑时勇.《采购成本控制与供应商管理》[M].化学工业出版社,2015.3.1.
[4]注册会计师协会.《财务成本管理》[M].中国财政经济出版社,2013.3.1.
[5]王远炼.《供应链管理精益实战手册》[M].人民邮电出版社,2015.12.
作者简介：姜淑梅（1970.01- ）,女,山东省青岛即墨市实验学校,会计师,从事学校财务管理工作
盈利能力论文参考资料：
结论：加强战略成本控制提高企业盈利能力为关于对不知道怎么写盈利能力论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文偿债能力论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
