原创《后起之秀关键跨越》：这篇关键论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
现代大型客机由数百万个零部件及系统设备组成,是大型、复杂的高科技产品,技术要求高、集成难度大、研制周期长、經费投入大.因此,大型客机的研制需要大量供应商的协同和支持.
我国C919大型客机项目,采用国际先进的“主制造商—供应商”的管理模式,是第一个完全市场化运作的大型民用飞机项目.然而,受国内民机产业发展滞后、全球政治经济环境波动和项目管理文化差异的影响,国内供应商在技术、规范、质量、适航、成本、服务等方面整体水平不高,国外供应商在相应系统专业领域占据垄断地位,我们在全球供应链管理方面缺乏成熟经验和主导能力.
在缺乏经验和理论支撑的背景下,如何有效地统筹利用和管理控制好国内外供应商资源,建立长久的战略合作伙伴关系,给中国商用飞机有限责任公司（下称“商飞”）带来挑战.这要求我们对供应商管理进行新的探索,逐步建立一套适合当前实际情况、有利于项目顺利推进、具有鲜明中国特色的管理体系,完成大飞机项目由概念到实体的关键跨越.
巨头探路：“主制造商—供应商”模式兴起
众所周知,波音公司（下称“波音”）和空客公司（下称“空客”）是世界航空工业的两大巨头,他们的产品种类齐全,生产系列化、规模化,新型号设计和预研保持稳定的大规模投入,新产品开发不断推进.
尽管如此,波音在研制B787客机的过程中,将越来越多的工作份额分包,自己主要控制设计、集成、市场营销等核心价值环节.波音越来越多地基于知识产权,而不是制造能力来控制整个民机产业的发展.
由于没有及时制造厂,另一巨头空客不得不承担更大更多的研制风险.但他们随之采取了相应步骤使风险降低.
从20世纪末开始,飞机制造商们纷纷效仿波音,不断制造生产单元,甚至不再保留零部件制造能力.与此同时,飞机制造商的售后服务部门却不断扩张,服务内容也逐渐扩展,服务在全部业务中的比重迅速增加.
在航空电子、电气、机电和动力等领域,越来越多的系统供应商出现.于是,民用飞机制造业出现了一种新的商务模式,即“主制造商 — 供应商”模式.可以说,波音、空客在行业中取得领先地位,不仅依靠其先进的产品系列,同时得益于他们作为这种商务模式变化的积极推进者.波音777、空客A380的研制均成功采用了这一模式.
格局改变：供应链竞争提速升级
随着飞机主制造商的合并、重组及业务转型,民机供应商己经发生了很大变化,具体表现为：
整机制造企业集中度高,为寡头或多头垄断；直接为整机配套的机身、机翼、起落架等大结构部件供应商,以及发动机和机载系统供应商相对集中；零部件配套企业相对分散.这些特点意味着需要众多的供应商共同参与飞机研制,并在交付运营期间提供相应的售后技术支持或服务保障.
上述趋势导致的结果是：行业巨头拥有更强的技术储备和研发能力,更雄厚的财力和明显的规模优势.凭借与配套制造企业多年的合作经验,巨头们在建立完善上下游供应链管理体系的同时,开始施展国际品牌影响力.
由此可见,民机行业的国际市场,已由原来单个飞机主制造商的竞争转变为整条供应链的竞争.供应商作为供应链的源头,担负着制造资源的输入.因此,供应商的能力和绩效直接影响主制造商的产品技术、质量、成本、交期及顾客的满意度等因素,而这些因素决定了企业的创新能力、商业利益和国际竞争力.
基于市场变化,规范供应商选择的标准、流程,制定科学可行的综合绩效评价体系,建立有效的供应商激励和退出机制,对于增强主制造商的核心竞争能力、提升整个供应链的商业利益,具有十分重要的意义.
商飞抉择：管理制度呼之欲出
作为世界民机产业的“后起之秀”,商飞必须探索建立一整套供应商选择、评价和激励的运行机制和制度规范,要面向全球航空制造业通过公开竞标的方式,优先选择实力雄厚的国内外供应商,建立长久的战略合作和互惠共赢关系.
而为发挥国家大型客机重大科技专项的“三个带动”作用,商飞要通过项目的牵引,促进国内外民机技术与产业的国际合作,带动中国航空工业、相关产业和基础学科创新发展,提升中国航空工业在全球民机市场的整体竞争能力.
面对市场和国家的双重要求,在“主制造商—供应商”模式下,商飞对供应商实行公司总部、三大中心两级管理,重点加强设计研发、总装集成、市场营销、客户服务、适航取证和供应商管理等能力建设, 并运用市场机制依靠全球范围内的供应商提供机体各主要部件、发动机、机载系统设备、材料和标准件.
但在起步阶段,由于缺乏统一的规划,供应商管理制度缺乏统一的框架,未形成有效的体系.具体存在的问题有：各职能部门和三大中心制定的管理制度存在重复和矛盾；在供应商管理中的职责和分工不够明确,协调管理程序和工作流程有待进一步规范；部分供应商管理工作缺乏相应的文件和制度.
依据对供应商管理流程的识别,明确项目研制全过程对供应商管理的要求,项目团队对各职能部门和三大中心现有管理制度进行梳理和取舍,补充编制了部分供应商管理制度,并对全部管理制度进行合理分类,最终形成了大飞机供应商管理制度体系.
制度设计：管理体系实用可行
项目团队在学习借鉴行业巨头管理经验和ARJ21研制实践的基础上,考虑项目管理的通用性和具体型号的特殊性,针对管理流程制定了相应管理办法,对具体的管理活动制定了实施细则或工作程序,主要内容包括如下方面.
供应商开发,涉及的活动有：收集供应商资料；发放信息征询书；对反馈的信息征询书进行评审；在必要的情况下,对供应商进行现场审查；确定潜在供应商目录；考虑对某些企业进行重点培养和扶持.
供应商选择,主要包括招标、评标,签署MOU（谅解备忘录）,开展JDP（联合定义）等活动.
关键论文参考资料：
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