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南非酒业巨头Distell（迪斯特集团）CEO Richard Rushton认为,CEO需要纵览全局、亲力亲为的时代已经过去了.领导力的主要作用变成了激励下属、赋能员工,而不是“单纯”地发布命令.
CEO化身“使能管理者”
现在,CEO已经很难在对工作的了解程度、接触到的资源与信息或是目光更长远等方面,完全领先于企业内的其他员工.智力工作者们在技术与技能方面的专业优势比CEO更强,技术的发展使得任何人都能接触到各类信息.在管理领域,合作已经取代传统的经营管理模式,老旧的决策战略将会带来低效、低能的结果.与之相应,CEO这一角色已经从“命令指挥部”转变为“企业使能管理中心”,他们的主要职责是确保企业员工努力高效地工作.
使能信奉者认为,公司员工无需细致入微地引导规范、命令机制来指导其工作,员工们是他们各自领域的专家,他们比管理者更明白自己在做什么、怎么做以及如何不断提升自我等.他们需要的不是被指导,而是被引导从而以最好的工作状态开展工作.
举个例子来说,这就和职业运动员与教练的关系类似,前者的职业素养足够丰富,并不特别需要教练教他如何达到目标,取得更好成绩,而是更需要在日常训练与心理建设等方面获得支持鼓励.CEO等领导们目前正逐渐成为教练一样的角色.
如何激励与赋能员工?
一项长达五年的研究对G20国家中经筛选的20名跨国公司CEO进行了细致调研,发现了CEO从事使能管理,积极发挥激励与赋能作用的特定实践方式：
一是降低不确定.这是使能领导力实践形式的核心之一.在当前环境复杂性不断提高的情况下,可能导致员工承受额外负担,并引发工作压力、效率降低等问题.如何降低外部不确定性的干扰?建议如下：
1.减少所谓重点项目,细化分工,用相对简单、高效的方式进行项目描述,增加员工信心.
2.增加领导层次,实现上行下效的效果；尝试轮流领导的方式,减少下属员工的不确定.
3.尽可能减少企业规定,精简企业结构与管理.这从另一个角度意味着,除非万不得已,需要尽可能避免提出新政策、新程序与新指导.及时、定期舍弃老旧规定、章程与程序同样必要.
4.提高企业组织各层面的透明度与清晰度.前健乐士（Geox）CEO Diego Bolzonello说,“透明度于我而言非常重要,这让我能不断接收到员工的意见建议.”为此,可以给予公司员工自由接触有助改进业务的有效信息和数据.
二是鼓励合作,消除组织内障碍.高效合作是当今所有公司能取得耀眼业绩的基石.成绩斐然的CEO们都在公司内部设定预期、分配时间、建立平台以及规定方式等,切实推动员工之间或横向、或纵向以及各类灵活形式的合作.
CEO们意识到,合作并非员工自然发生的行为,现代企业内部存在大量的主客观障碍,阻碍大家的合作,包括知识结构不对称、实际距离、公司等级结构甚至是办公室设计.CEO不断察觉到这些因素并消除它们是一项很重要的工作.最重要的是,CEO们要主动设计一些开放案例,鼓励合作.
三是为员工提供自主权.“现代管理学之父”彼得?德鲁克指出,智力工作者们需要自由与空间来保证高效.聪明的CEO会给予员工自由选择工作方式的权利,让他们创造喜欢的自主环境.正如Bolzonello所说,“我认为在企业中实行‘这样工作’的固定模式是绝对错误的.我们需要鼓励员工自由地通过任意方式实现目标.”
专家认为,高效CEO应当尽可能减少做出决定的次数,将这一权力下放给企业中的其他员工.“CEO需要把控公司关键节点,但绝不要事无巨细.”法国艾克森斯（Axens）CEO 解释说,在做决策前,应该想一想是不是有其他人或者团队可以做出决定呢?除非真的没有人能担负起这一任务,CEO才应该去做决定.
四是给予支持的同时施加压力.CEO鼓励和支持员工的目的是让他们好好表现,因此必须杜绝懈怠和草草了事的可能性,确保员工不断努力,更加效率、更有创造力、更加高产.只要员工能证明自己的才能,CEO就应该全力支持他们.同时,CEO也要适当给予员工压力,如合理地质疑员工的猜想、鼓励他们转变看问题的角度,提出更高目标以激发员工的潜能等.优秀的CEO往往会有技巧地设立宏伟目标、严格标准,树立优秀工作者范例等,来达到目的.
五是完善教育培训.使能管理者通常会给予员工们接受教育培训的机会,并将其成果转换为公司的价值.具体办法包括将教育培训机制纳入所有岗位的设定当中,制定培训项目或是与高校开展合作,轮换员工岗位提高员工眼界.CEO将自觉承担起“教育家、导师和教练”的角色,并带动其他管理层也这样做.“现任领导层领路未来领导层”成为企业的常态模式,并激发出员工更多活力.
六是始终保持对企业内外部的全局掌控.使能管理CEO们看似对公司采用放养模式,但他们对公司内外部的各类事宜非常明了,通过访问公司后台管理系统,查看工作现场,与消费者和公司不同阶层员工进行交谈等,达到了解全局的目的.他們会与企业相关的外部群体进行定期交流,往往听多过说（按俄罗斯SUEK 公司CEO Vladimir Rashevsky的说法,这一比例大概是2比1左右）.此外,这些聪明的管理者们还会不断审查公司绩效指标来掌控“大局”,并与员工、顾问、专家、分析人士、投资者以及学者或是政治家保持对话,不断增强全局掌控.
有能力的CEO会以尽量简单的方式治理公司,应对企业发展中的各种复杂问题；他们尽可能少地参与决定,不参与办公室政治与权力斗争；他们设定高标准,并用难题来对员工施加压力.这些使能管理型CEO们更注重为员工提供资源、关注以及指导,并切实激励整个公司.
来源：欧洲工商管理学院
首席激励官论文参考资料：
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