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“大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵！贵其言也.成功遂事,而百姓谓我自然.”——老子.
中国企业霸占西方媒体的头条已经成为了长期惯例：成功的故事、雄心勃勃收购陷入困境的业务伙伴、入侵西方市场——成为了中国企业作为新闻头条的主题.然而最近,西方公众开始认为这些企业只是迅速扩张的“中国制造”的一部分.实际上,这些苗头并不只是现在才呈现在公众面前.
当今中国的许多商业领袖,尤其是IT领域的高层领导,已经成为西方媒体关注的“明星经理人”——比如擅长演讲的阿里巴巴创始人马云,永不言败的联想总裁杨元庆,还有精通企业管理的华为创始人任正非.
毫无疑问,这些领导人在其企业及产品令人难以置信的快速发展过程中,扮演了极为重要的角色.然而被人忽视的可能是：如此之大的改进可能不是来自他们做了什么,而是他们没有做什么.
传统意义上,领导层被理解为有能力制定计划、指挥行动、强制遵守、制定决策和奖励部署的那些人.在这样的观点下,领导人是无所不知、无所不能的,企业的方方面面都在他们的掌控之中,企业所有重要决定都由他们制定.
一个工业化的、大型的专业化公司,领导必须执行程序、设置标准的报告机制、信息控制,借以洞悉员工的日常工作并做出明智决策.
1960年代,这种对于领导人的狭隘观点受到质疑,而对领导人能力的要求则扩展到“软权力”的运用——如人际关系的调解,冲突解决和信息传播.这种路径下,管理者在公司内有独特的位置,有更广泛的经验和人脉关系,并借此在组织内部发挥关键作用,使得不同的“积木”可以堆砌在一起,信息在保持一致性的情况下在各个部门间流通,让利益和动机不一致的人们携手完成共同的目标.
还有一个方面是新一代中国企业对西方“刻板成见”的真正冲击：他们有高速的创新能力,且一直没有显示任何疲软的迹象.在这些创新公司,更进一步地说——在他们的领导身上,有什么共同的特征吗?
正如本专栏以前阐述过的,内部创新的最低要求是技术所有权.如果不能理解技术在其产品中的运用,是不可能产生具有成本效益的创新的.和此同时,还需要对市场有清晰、深刻的认识,因为创新只会被客户认为是对现有问题的答案——虽然有时客户并没有意识到.
此外,我也认为有方法是可以坚定但灵活控制技术的,如模块化策略及平台,将产品特性和市场调查相结合——类似特征管理.
在这种意义上,人们可以看到并购是一种快捷的途径以获取技术标准或客户基础,或两者兼得.三方面决定了一个公司或其创新能力的价值——即学者所谓的组织资本：观念,行为和过程——换言之,做事的方式.
许多管理者试图在他们的公司中实施“最佳的路径”以及商学院为他们列出的“药方”,却往往收效甚微.这是由于识别所有互补方面及环境因素是困难的,而正是这些帮助人们诞生一个关于成功的故事：同样的思维模式对特定问题所给出的解决方案,可能会因情况的不同而大相径庭.
生存空间的缺乏促使丰田管理人员发展了准时制生产（Just-in-time省略作JIT,指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念）,但和此同时,在能源储蓄丰富且廉价的地方,它可能不是最优先考虑的.当然,思维模式的“复制”困难得多——这高度依赖于领导的质量.
成为或保持创新意味着对自我判断力的建设和信任,把跨部门的工作变成习惯,并激励员工离开安乐窝去冒险.但是,这也意味着执行一个不同的领导方式,其中决策的制定权被进一步下放,对于员工更多的是辅导而非控制.典型的管理集中的国有制造企业在创新方面面临严重障碍：决策需要控制（有时创作）的信息,而且避免不必要的官僚主义是很困难的——而正是这种官僚主义阻碍了信息的传递,使“正确答案”文化蔓延,并且通过“打击信息传递者”的方式摧毁员工自信心.
正如彼得·圣吉（P.等于Senge）在他开创性的论文中提到的“建设学习型组织”那样,领导者的责任首先始于为其企业做出一个清晰的定义,并向所有成员阐述企业愿景,以此为基础才能行使判断和决策.而愿景的基础则是对企业当前现状极为准确的分析,通过弥合企业当下情况和愿景之间的差距,来让企业从内在成为一个具有创新驱动力的企业.
据此,领导者需要设计一套政策和结构,帮助成员将企业愿景转化为业务决策.在这种情况下,业务策略诞生于日益成熟的各级员工,而不是自上而下的“合理规划”.
最后,领导者需要成为公司的管家——更多的是怀有服务的态度,而不是主导公司.正如老子所言,真正的尊重不是出于恐惧,而是出于怀有同样的目标、分享彼此的承诺.
人们可以争辩说,相较IT产业而言,汽车行业的创新速度较慢,因此领导者的这些属性都是次要的.但随着技术的突破——自动驾驶、超轻材料和替代动力系统等技术在仅仅几年的时间内,就成为了行业的现实——这清晰地显示：抄袭或者购买已有技术将不能保证其生存.真正的技术所有权,运转的灵活性和不断创新是企业所必须的.领导者在对企业及成员设立高要求的同时,亦应当作为一种新型的领导者为他们服务.
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