原创《项目集管理理想和现实碰撞》：本文是一篇关于理想论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
1997年,当时刚工作一年多的张可蛟带着一个12人的团队开发南京邮政科研所内部的生产信息系统,就此拉开了其持续近20年的项目管理生涯.此后,张可蛟在摩托罗拉、爱立信先后担任项目经理、部门经理、高级项目经理、PMO经理等职位,积累了各类项目、项目集、项目组合、PMO管理的丰富经验.
在一个优秀的项目集经理眼里,是从来没有“完美”的项目集的.在爱立信南京研发中心PMO经理张可蛟看来,完成一个项目集并不难,难的是在有限的资源下依然能成功地完成一个项目集.优秀的项目集经理必然有一双发现不足的眼睛,即使成功完成的项目集在他眼里依然会有很多值得改进的地方.所以,完美的项目集永远是下一个.
众所周知,管理行为对于所要交付的产品或者服务通常是没有直接价值产生的（管理本身作为服务交付的除外）,并且管理行为本身会引入额外的成本.但是,管理行为的价值在于,通过这些行为来提高产出的效率、质量等收益.并且这些收益一定是要大于管理行为引入的额外成本.项目管理的目标如此,项目集管理的目标更是如此.
无论是参照PMI对项目集的定义,还是对项目集管理的定义,都强调了其管理目标就是获取额外的收益.具体执行就是PMI对项目集管理定义的五个绩效域：战略一致性、收益管理、相关方争取、项目集治理、生命周期管理.
这五个绩效域的管理共同目标就是为了实现项目集的“额外收益”.其中战略一致性、项目集治理、收益管理对于项目集经理来说尤其具有挑战性.下面我们就这三个领域来探讨一下常见的挑战.本文只探讨这些挑战而不涉及解决方案.因为解决方案和项目集所处的具体环境相关性太强,几乎没有通用的解决方法.
理想中的战略一致性
项目集中定义的额外收益可以是广义的,没有时间、空间、范围的限制.收益可以是长期的,也可以是短期的；可以是外部的,也可以是内部的；可以是直接盈利的,也可以是公益的；但所有这些都必须和公司的战略保持一致.定义项目集的额外收益不难,理解公司的战略也不难,难点通常是如何判断项目集的收益是和公司战略保持一致的.从而定义出有效的项目集收益目标.
与公司战略保持高度一致的收益定义,是项目集成功开始的基石,也是项目集顺利执行的保障.与其说收益是和公司战略保持一致,不如简单说是和公司的发展方向保持一致.这样就不难理解其重要性了.节省开支,优化资源,增加盈利,提高市场占有率等,这些容易做一致性判断的收益在此就不讨论了,我们来看几个复杂的场景.
战略在全局与局部的偏差
规模较大的公司很容易遇到这样的场景,分公司与母公司由于区域或者业务领域的偏差造成的战略重点存在差异（或者不是分公司,而只是一个相对独立的远端部门）.如果项目集所用的资源全部来源于分公司,通常与分公司战略保持一致会很常见.但是如果项目集资源是混合的,那就有可能会被要求同时兼顾母公司战略.这时候想定义出平衡兼顾的收益就会是项目集最大的挑战.甚至比没有战略规划的场景更具挑战性.
战略思维和战略高度的不足
分析项目集收益的人或者团队,如果对公司战略理解不充分又缺少战略思维,通常就很难做出合理的战略一致性分析,甚至很难识别出有战略价值的收益.很多时候我们会简单地将原因归于个人或者团队的能力不足,但我们都知道成熟的管理体系和架构不应该是依赖个体能力的.所以本*调的是项目集的管理体系缺少战略思维和战略高度.这和治理架构的建设有很强相关性,当然即使在成熟的组织里构造一个有战略思维的治理架构同样也是不小的挑战.
战略一致性分析的挑战
简单易懂的战略描述,并非意味着战略一致性分析也会很简单.一致性分析的难易通常取决于项目集所能收集到的数据的准确性和所用分析工具方法的科学性.但同时我们知道没有万能的工具和方法,外部环境的各种变化都会影响工具方法的正确使用.这不包括“提升客户满意度”这种本来就难以判断的.数据的准确性和工具方法同样是依赖于项目集管理架构的成熟度,比如高成熟度的PMO的支持.但如何优化数据和工具来适配当前项目集环境,依然是个不小的挑战.
治理框架的必要性
項目集的成功有多重要,其治理架构就有多重要.很多人认为保证项目集成功的应该是项目集经理及其团队,但是在具有成熟治理架构的环境下,项目集经理和团队只是负责正确的实施项目,而保证项目实施了正确的事,是由治理委员会来完成的.
即使没有项目集管理模式的公司,也会有自己的治理架构.但是如果拥有项目集管理模式的公司,通常就会有项目集治理架构和公司运营治理架构的融合,而非相互独立.这个领域常见的挑战也会是最具难度的.其难度和公司规模,业务模式,管理模式,组织架构等都强相关.
授权给治理委员会成员
治理委员会是把握方向的,是帮助解决难题的.最怕的就是治理委员会成为单纯的信息分享会,纯粹的问题座谈会,更甚者是成为各主要相关方的协调会.虽然治理委员会是要承担这些事务,但不能仅限于这些事务.治理委员会承担不起把握方向和解决高层次问题的职责,大多是因为成员的授权不够充分,或者职责不够清晰.这也是治理架构不够成熟的一种体现.授权并非必要发生,但在组织架构业务模式复杂的环境下,有足够职权的人并不能参加所有相关的治理委员会,这个时候充分恰当的授权就很必要.
组建健全的治理委员会
如何判断一个治理委员会是否健全,如何组建一个健全的治理委员会,都将是项目集初期的挑战.容易误区的是按照相关方分析后的和项目集的相关性来选择治理委员会成员,这种方法依赖于早期的相关方识别足够的充分,相关方分析足够的到位.但是理论上治理委员会的组建远早于项目集对相关方做充分识别的管理,在这种情况下组件健全的治理委员会又非常重要,因为它直接决定项目集起步的成败.
理想论文参考资料：
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