原创《利润分享机制做得大不如分得好》：本论文为免费优秀的关于机制论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
事不关己,高高挂起
很多建筑施工企业都曾遇见这样的情况：年关刚过,老板、HR不断接到员工电话,要么是施工员、项目经理自称家里有些特殊情况,不能继续回公司工作,要么就是某同行邀请他们过去工作,有的项目经理甚至在过完春节后直接选择“消失”.
上述问题可以说是建筑施工企业的通病,以建筑装饰工程施工为主营业务的T公司也难以避免.
T公司的项目管理与实施,是在项目总监的整体管理下,采取项目经理負责制,由项目经理对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控,项目经理在T公司的价值与地位不言而喻.
近两年来,T公司的业务利润率不断下降,很多项目核算后出现亏损,公司高层在项目管理上越来越觉得力不从心.仔细分析后发现,问题主要出在项目经理身上.一是项目经理消极怠工,不服从公司的管理.对于一些难度较大、客户难沟通、周期长的项目,项目经理以各种理由拒绝接受,导致公司多个项目投标成功后却无法承接.二是项目经理之间暗地较劲,你不给我材料,我就不给你人员,一些项目经理在强度不高、工作量不多的情况下,不愿将本项目组成员分流到其他项目上,导致公司人力资源的巨大浪费.三是项目经理不愿进行项目二次经营,致使项目利润上不去,公司整体利润水平不断下滑.
那么,是什么原因使得具有重要作用的项目经理频频出现问题?主要有以下几个原因：不同项目的难易程度不同,项目经理在不同项目上花费的时间与精力不同,但在收益上几乎没有区别；各项目之间相对分离,且人力资源成本皆由公司承担,因此项目经理自然将人员都招揽到自己的项目组,使得公司对施工员、决算员、资料员等不同项目成员调动起来十分困难；最为重要的是,项目经理无须对项目利润结果负责,项目做好做坏都与其收入无关.
以上种种,导致不甘平庸的优秀项目经理选择离开,而能力一般、动力不高的项目经理则留下混日子.可见,T公司亟须调动起项目经理的积极性,使公司利益与项目经理个人利益保持一致.
完善体制机制,形成制度保障
如何能将项目经理的利益与公司利益绑定,确保两者方向一致?T公司决定引入超额利润分享方案,使利润共享,风险共担.但是,在超额利润分享方案出台之前,T公司首先需要对组织架构和薪酬体系进行优化.
组织架构优化
T公司首先明确了各部门性质,并将所有部门归纳为三大类：前平台经营部门,包括市场部和项目部；前平台支撑部门,包括投标部、采购部、质监部、审计部、决算部；后平台服务部门,包括行政人事管理中心、财务管理中心、法务部、信息管理部.
其中,前平台经营部门为一线业务部门；前平台支撑部门负责为项目经营提供必要的投标、采购与预决算支撑,同时对各项目组的施工经营过程进行质量监控与审计监督；后平台服务部门为职能部门.
T公司明确了各部门的职责,使其能够发挥不同的价值与作用.
薪酬体系优化
T公司的薪酬体系优化主要触及前平台经营部门,即市场部和项目部.
市场部在新的利润分享方案实施以前,公司各项目采用区域划分的方式,项目由市场部出面争取,因此,市场部人员的奖励与项目相关,但是与项目的完成、回款无关.这就导致市场部有些人员为了拿到项目,明知项目利润空间极低,还是勉强将单子签下.签单后,市场部不需要继续关注项目,也不会再帮助项目人员牵线搭桥,导致项目负责人与客户无法直接沟通、项目在推进过程中困难重重、项目经理对项目利润点无法把握等一系列后续问题.
在对项目经理的薪酬水平进行分析时发现,T公司其他岗位薪酬水平皆处于市场中等偏上水平,唯独项目经理与施工员等岗位的薪酬处于市场较低水平,这对项目经理的负激励作用非常明显,一定程度上成为优秀项目经理不断流失的导火索.因此T公司决定,根据岗位职责与公司导向,重新梳理项目经理的薪酬水平、薪酬结构,并对不同部门、不同层级员工的薪酬体系与绩效考核方式进行优化.
超额利润分享方式与规则
项目实施采用项目小组制,每投标成功一个项目,首先由预决算部门根据投标情况、项目实施空间与公司必要的运营成本对项目利润率进行计算,核定公司对该项目预期的利润率,然后对各项目组公布该利润率,由各项目经理个人预估的利润率进行内部竞争即实行内部投标,利润率目标最高者中标.
项目经理根据自己报的利润指标编制项目预算,报预决算部门审核后作为项目利润指标最终的考核依据.
项目完工决算后,扣除公司应得即为超额利润,这是由项目经理个人能力对项目进行二次经营产生的利润,作为项目小组的奖金分配.
当然,超额利润也有其分配方式与规则：30%的金额上缴公司；30%作为项目组发展基金留存（公司为每个项目组及项目经理建立虚拟账户）；40%作为项目超额利润奖,对实际参与项目人员进行奖励.具体分配系数及方案由项目经理提报,经公司领导层审批后执行.超额利润分配系数
按照上述方式计算出的应分配奖金作为个人超额利润奖基数.项目组内的每一位成员均有一定的分配系数,项目经理根据该分配系数初步确定每一位成员可分得的奖金,在此基础上进行一定的调节,报公司领导审核后执行.
除了40%的项目超额利润奖和上缴公司的30%之外,其余30%作为项目组发展基金留存.项目组发展基金一是作为项目经理的保证金,杜绝个别项目经理为了拿到项目,一味抬高上报给公司的利润目标,若无法达成该利润目标,则从该项目经理的虚拟账户中进行扣减；二是作为衡量项目经理以往经验、贡献的标准之一,在同等利润目标下,或者在争取到利润空间较大的项目时,公司会优先选择虚拟账户积累较多的项目经理.
机制论文参考资料：
结论：利润分享机制做得大不如分得好为适合机制论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关机制和体制开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
