原创《所谓文化，到底多靠谱》：本文关于靠谱论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
从形式上来说,企业一般会依据个人能力对员工进行分层分类管理,先把做相同岗位和工作性质的人归为一类；在这同一类员工群体中,再按个人能力的高低分为或多或少几个职级.根据员工对企业的价值大小,在待遇上予以区别对待.
从这个意义上讲,企业需要把人分成若干等级.总体来讲,能力强的员工在组织内部承担的责任较重,价值也较大,所得也自然显著地超过他人.这种现象反映了管理追求效率的本质要求,而这套人力资源的管理体系,大多数走上正规的企业都已构建起来,或至少将其作为员工的提升方向.但是,从文化,或者说劳动态度与精神境界的角度,企业的文化管理又如何与人力资源的职级管理挂钩呢?
理想尚未照进现实
不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样,上下一心,左右同欲,那还有什么事情办不成的?要是人人都像雷锋那样做好事不留名,像焦裕禄那样不知疲惫地忘我工作,像屠呦呦那样甘于淡泊,坐得住冷板凳,像庖丁那样富有工匠精神等整个公司的战斗力就会大大提高！想到这,企业家或管理者都会毫无例外地兴奋起来.
马云说,人必须要有梦想,万一实现了呢?可是马云建构起自己的梦想之后,只有为了这份理想去脚踏实地地努力,才能使梦想照进现实,大家才会像神一般地仰视马云,感受着他闪闪夺目的光环.然而,在文化管理方面,绝大多数企业家都只是停留在愿景层面,并没有采取脚踏实地的行动去靠近这一理想.当然这个说法可能不成立,更准确的表达可能是,都还没有找着行之有效的办法来促成理想转变为现实.
文化建设不能遵循统一标准
实践中最早的文化建设与管理套路,是企业会首先梳理出自己的核心价值观,然后据此提出对领导和普通员工的行为要求,进而通过宣传、教育和传播手段促进文化的落地.这种模式的实施效果当然不理想、不如人意,原因就在于文化建设主要并非基于知识的建设.如果基于知识的建设,运用宣传、教育和传播手段效果则是显著的.
文化建设的本质不仅是思维与行为方式的建设,还是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设——并不一定是个人发自本能的思维和行为方式.所以有追求、想要更好地解决问题的企业,就会思考把对人的这些要求同企业的管理机制挂上钩.如果想要在组织里得到的更多,或者想要借助公司的平台功成名就,就要按照组织的要求,用实际行动来换“胡萝卜”！这个思路是对的,但实践的结果依旧不太理想.企业发现很难将抽象的理念或行为要求挂钩到人力资源的相关机制上,看着诸如“有责任心”、“主动协同”这样的文化标准干着急！
为何会这样
通过一次次探索失败的认真反思和深入分析不难发现,不论是基于知识建设的各种企业文化宣传、培训和教育,还是试图直接将抽象理念与人力资源机制挂钩的探索性实践,都是基于“企业内部都应遵循统一的文化标准”这个假设的.或者说,是沿着文化是统一标准这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案,并开展工作的.
具体来看,企业在提出任何一个单项的管理导向时,有没有同步思考这一个导向针对的是哪一类人群（同时也意味着不针对其他人群；在提炼一整套的文化理念时,有没有同步思考哪一些导向是针对干部的,哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广?企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求.对不同的人,是否应当有不同的期望,而不是对全体员工无一例外地都实施基于价值观的行为考核?针对干部提出的一套文化标准,不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准,是否合适?
关于诸如此类问题的答案,我们来看任正非的反思：
华为公司形“左”实右的情况很严重.生产总部对插件工也考“基本法”,考不好还把人家给辞退了.莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作,遵守道德规范就是基本法.
这是任正非在10年前看到的现象.那个时候的华为已经俨然要成为中国企业的典范了.在内部管理实践中,依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性.可以想象,在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里,这股惯性该有多大！
“红线”：区分企业可用之人
和必须淘汰之人
首先,企业一定可以从文化的角度,描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后,都是员工的某种思维或行为方式）.譬如说,任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上,否则企业就将变成人人谋取私利的道场.
基于“不能容忍”的原则,我们可以界定企业的第一套文化标准,暂且称为“红线”吧！谁逾越了这条红线,干了企业不能容忍的事情,那对不起,请出局.这样就把企业可以用的人和一定必须淘汰的人清晰地区分出来了.
非奋斗行为：
区分一般劳动者与奋斗者
将企业不能容忍的人排除出去之后,剩下的人理论上都是可用之人.但这一群“可用”之人,到底该怎么用呢?
站在组织的视角,企业家和他的权力团队一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界.譬如说,“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等.这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由,站在企业的角度理解都是对的,都是好的,都是需要的.但是对于员工来说,则不一定这么想、这么做.普通员工来企业是来打工的,看中的是通过工作而可以获取报酬的机会,而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来.
对待这类人,企业家不会重用他们,也不会发自内心地跟他们称兄道弟,更不会在按照法律和公司劳动制度以外再给他们额外的激励.一句话,对待这批人,基于雇佣关系,按劳动合同办事,不谈文化,莫论情怀.
假使有些人是抱着打工心态来的,因为种种原因,爱上了这个公司,爱上了自己的工作,那么他就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式.譬如说,因为活儿没干完,便自觉加班；虽然领导没有清晰的交代,也没有明确的奖励办法,但不计较,还是先把活儿给干了；因公出差,虽然按规定可以坐高铁一等座,但因为只剩下二等座了,也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销,等等.有诸如此类行为方式的人,就不再仅仅是打工仔了,而是成为了与公司事业同行的“奋斗者”！
靠谱论文参考资料：
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