原创《互联网经济背景下国资国企改革路径》：本文是一篇关于国企改革论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
以“上海汽车变速器有限公司”为样本
上海汽车变速器有限公司（以下简称上汽变速器）是上汽集团全资子公司.公司在上海、沈阳、山东、柳州、江苏、重庆等地深度布局六大专业化、规模化生产基地,主要生产配套各类乘用车、商用车、新能源汽車变速器以及关键零部件,已成为国内最具影响力的汽车变速器专业研发、制造企业之一.2017年,公司预计实现全年销售收入160个亿,总销量突破420万台；“十三五”规划2020年公司将实现200亿,500万台任务目标.
基于“市场竞争日趋激烈、公司规模急剧扩大、公司创新转型升级”现状,在变幻莫测的市场竞争中特别在经济L型走势“新常态”下,立足“全球汽车生态圈”的战略维度,全面分析和准确把握世界和中国发展大势,明确汽车关键动力总成整体提供商定位,紧跟国家发展方向,紧跟上汽集团2030战略,居安思危,明确自己身处行业发展的机遇期、转型升级的攻坚期、管理改革的阵痛期“三期”叠加阶段；聚焦国企改革焦点问题,梳理出人才、效益、质量“三大矛盾”.重点聚焦“管理变革、人才建设、文化建设”三方面工作,积极寻求可持续发展的新路径,优化战略,引领全局,寻求突破,适应现代化制造业新常态要求,是本课题研究价值之所在.
(一)夯实管理基础,推进公司管理变革
面对新的形势和任务,牢牢把握互联网+、新能源汽车、自动驾驶汽车发展趋势,抓住全球汽车业变革和零部件行业重构机会,以用户为中心、以市场为导向,深化哑铃战略,*“三大矛盾”,顶层设计：制定“两个三年”发展战略,明确了“变革求生存、转型求发展、创新求可持续”管理变革思路,明确了“主动、协同、创新、高效”的文化价值理念,全面实施“统一管理”模式,推进公司管理变革.
公司变革的过程其实就是体制塑造和人的塑造相结合的过程,是公司“企业文化、精神、体制、人”的再造融合过程.近三年来,公司从顶层设计开始,对总部和下属企业进行了重新定位,将总部定位为管控中心,统筹全局,将下属企业定位为制造基地,抓计划落实,抓质量和成本控制；对组织架构进行了“扁平化”调整和优化,将总部从18个部门整合为14个职能部门,建立了下属企业“4+2”新架构模式；对各部门管理职能进行了梳理,横向界定部门间职责、纵向划分部门和工厂分工；对企业绩效管理进行了优化,实施了“三张表”的管理办法.近三年来,公司从经营层到部门管理层再到具体操作层,都纷纷“走出去”,向兄弟企业学习、向行业领先企业学习,还多次走出国门赴德国、日本对标学习,通过不断地对标学习,开拓了眼界,认识了差距,观念也发生了深刻的变化,共对标29家70余次；通过对标,各部门共梳理出问题清单136项,并制定出相应的解决措施,经过实践、总结,将好的做法制度化、流程化,截至2017年1月已完成了204项管理制度的修订工作.同时,大力推进了IT信息化系统建设,2016年1月6日,公司的SAP和BCM两大核心系统在四地同步上线,2017年2月又有SRM和WMS两个新系统正式启动,通过和西门子、SAP、GED等国际一流系统软件公司的合作,已初步形成了“一纵一横”的企业信息系统规划蓝图,纵向围绕产品实现从开发到制造的数据贯通,横向围绕供应链实现从客户需求到交付的价值闭环,从而通过推进各业务领域的系统化倒逼管理水平加快提升.到2017年6月也就是第一个“三年”,将基本建立和完善可推广、可复制、具有操作性的业务模式、管理体系和流程.脚步不止,公司将继续为第二个“三年”努力,通过数字化工厂建设,基本实现国内领先、国际一流的企业愿景.
(二)加快人才队伍建设,适应公司快速发展需求
现状和问题：1.人才储备跟不上公司发展的要求.公司处于高速发展的阶段,需要大量的管理人才和专业技术人才.虽然公司一直重视人才的招募和培养,但前几年人才流失严重,公司管理人员和专业技术人员无论是从质上还是从量上都和未来公司需要有很大的差距.2.面对同行业激烈人才竞争,如何留住人才,特别是关键岗位的人才是人力资源工作的一大挑战.3.如何为公司做大做强战略储备国际化人才.公司做大、做强战略需要国际化人才来支撑,其中既包括行业内技术领军人物,也包括有全球眼光的管理团队.这就对我们人力资源工作提出了更高的挑战.
主要思路和对策措施：完善以公司需求为导向的人才培养机制.围绕公司百亿体量、持续快速发展迫切需求.公司要实现从优秀到卓越,必须加快培育一支数量充沛、结构合理、质量可靠的人才队伍,以适应公司快速发展的要求.在如何留住人才上,除了搭建施展才华的舞台、提供发展平台之外,还要建立一套好的机制来保障和支撑.从外部环境来说,要注重营造尊重人才、珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围.同时我们需要转变视角,盘活上汽变速器的人力资源,以支撑公司长期竞争优势：
1.营造有利于人才发展的氛围,建立完善机制.人力资源的发展和提高,需要公司设计和建立一套符合上汽变速器发展需求的机制,由机制来培养人才,由机制来激励人才、由机制来留住人才,打造一流的人才.这就需要公司在发展中不断探索：什么样的机制能够把好的人才请进来,什么机制能够培养好的人,以什么样的机制来激励人.公司策略是围绕一个平台,一个流程,一个体系来展开的,实际上这就是建立一个机制的过程：如何解放思想当好伯乐、如何创造舞台培养人才、如何发挥优势用好人才、如何完善机制激励人才.只有机制建立好了,才能够留住人才、培养人才、发展人才,最终能持续发展人才.创建多维的晋升发展通道、帮助员工寻找到合适的职业发展定位.要营造珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围.
2.开展“四定”工作,优化绩效管理.和第三方专业咨询公司合作,深入开展了岗位价值评估项目,现已完成了公司总部各职能部室和内部工厂的职责及岗位梳理、岗位评估、人岗匹配等工作,并基本实现了对各控股企业的全覆盖.通过职责及岗位梳理,将总部19家单位371个岗位精简至237个（减少了134个）,有效解决了原先岗位设置过度专业化、标准不统一等问题,澄清了岗位的角色定位,理清了权责所在.通过岗位评估及人岗匹配,结合一线城市同行业市场薪酬水平,制定了科学的岗位序列和工资等级,设计了符合企业生产经营特点的奖励分配制度和薪酬结构,同时完善了绩效管理制度,以多劳多得为分配原则,将员工收入和对企业的贡献度直接挂钩,促使员工提高工作热情、提升工作能力.
国企改革论文参考资料：
结论：互联网经济背景下国资国企改革路径为关于国企改革方面的论文题目、论文提纲、国企国资改革论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
