原创《科层制留下组织难题》：此文是一篇科层制论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
在商业的历史长河中,马克斯·韦伯（1864-1920年）定义的科层制无疑是一个伟大的发明.工业经济时代,科层制几乎是组织的同义词,是企业获得效率的最佳载体.但是,从科层制诞生的那一刻起,其就是一个不完美的逻辑,身上存在着若干致命基因.
互联网时代的到来,无限放大了这些致命基因,也让我们反思科层制的本质.如果说,人是每个时代里最大的“未知因素”,那么,*科层制留下的组织难题,也许就是打开这个互联网时代的钥匙.
科层制使人“异化”
组织管理兴起于1920年代,但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯.韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出,工业化趋势就是科层制（hierarchy）或官僚制（bureaucracy）.在纵向上,成员的位置遵循等级制度的原则,低层级受到高层级的控制和监督；在横向上,则是按照亚当斯密的分工理论进行划分,各司其职.因此,组织犹如一台机器,它有着精心制定的等级秩序（纵向）和部门界限（横向）,而每个成员都负担明确的责任,只是其中的“人肉零件”.韦伯提出的科层制,就像一个典型的德国产品,浓浓的工业气息,秩序第一,精准无比.
韦伯对于科层制的效率大加褒奖：“从纯粹技术的角度来说,组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说,官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法.和其他形式相比,官僚体制无论是在精确程度、稳定性、纪律的严格性,还是可靠性方面,都更胜一筹.”
另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德（1886-1961年）,他为韦伯僵硬的科层制加入了一些柔性基因,也让科层制的生命力更加蓬勃.他在自己的著作《经理人的职能（The functions of the executive）》中指出：“经理职能的关键,首先是建立沟通系统；其次是促进保证关键活动的安全（稳定性）；第三是构建和定义目标.”这里,他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果.此外,他还强调了“顶层”的重要性,这不仅为科层制的刚性加码（强调顶层权威）,更增加了科层制的弹性（强调顶层感召）.例如：他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人,这成为后来的理性学派（泰勒学派）的一块基石.又如：他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”、“道德准则的创建者”,这成为后来的人文学派（梅奥学派）的一块基石,领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此.
事实证明,韦伯和巴纳德的信徒们（遵循组织管理理论）都取得了巨大成功.通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者,对于前任创始企业家杜兰特 管理的怀疑,让他意识到：“如果通用汽车想抓住未来的远大机会,就必须在组织智慧的指引下发展.”所谓的“组织智慧”,就是职业经理人模式和事业部制,他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权.
通用的组织模式得到了一致好评.不仅被阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·杜拉克等学者大加赞扬,而且《经济学家》杂志评论道：“亨利·福特为管理奠定了基础,而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程.”
分权带来了更大灵活性,也带来了更大的决策风险,因此,斯隆用委员会制来推动决策.随着时间的推移,公司内建立了越来越多的委员会,但决策线条越来越复杂,决策效率越来越低下.责权利从“分不清楚”到“分得清楚”,最后又回到“分不清楚”,这种快速发展而又盛极而衰,基本上就是科层制组织的生命周期规律.
让我们回到韦伯理论,思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值.
尽管他的理论对于管理学界产生了重要影响,但他并不是将管理效率的提升作为研究目的,而是单纯的基于一种“观察视角”.应该说,他的观察是睿智的,在褒奖了科层制的效率之后,他又在自己的著作《社會和经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性,而这种“异化”是不可避免的.
部门墙和隔热层,阻碍组织效率
中国企业一直在“后发优势”中飞速成长.我们尚且来不及建立“健康的科层制”,就面临了“科层制难题”.在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里,这些阻碍组织效率的难题更加刺眼.一是部门墙
从横向关系上看,科层制最大的问题是“部门墙”,斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”.在大多科层制的企业,员工都会感觉到,一旦跳出本部门而涉及“横向协作”,就难以获取支持.
科层制下,原本两个部门之前各司其职,但又不可能做到楚河汉界一样分明,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”.很多人不理解什么是交叉职责,认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚,但实际上并非如此.分工的难度不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么.只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚.
这种情况下,“交叉职责”就很有可能落到每个人头上.而且,企业内的规矩一般是“第一次做了这件事,就等于认领了这项工作”.为了避免这种“飞来横祸”,交叉职责的双方都开始往后退,“撇清”责任,并把别人的责任“坐实”.如果没有文件可依,又没有客观公正的第三方,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”,而且还会越来越厚.
我担任顾问的一家企业,某部门负责人居然将其职责简化到几乎可以忽略不计,每项该自己做的事情,部门负责人都能轻易找到理由踢出去.老板似乎也觉得不妥,但又找不到理由来反驳.可能由于其管理风格 ,于是就出现了僵局,几个任务居然找不到人来接盘.
部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同事业群,他们之间也有墙.往下走是团队墙、岗位墙等事实上,只要存在专业分工的地方就会有“墙”,和部门墙大致相同.当企业内的“墙”太多,协同就成为妄想,各部门会各自为政.
二是隔热层
科层制论文参考资料：
结论：科层制留下组织难题为关于对不知道怎么写科层制论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文科层制的优缺点论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
