原创《中国企业海外并购后整合策略》：此文是一篇并*范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
20世纪80年代,中国企业掀起了第一波“走出去”的浪潮,以建筑、金属、石油和天然气的国际贸易为代表.20世纪90年代中期,电信设备、家电制造商开始对海外出口产品.直到21世纪初,这些行业的中国企业逐渐开始海外建厂、设研发中心.近年来,越来越多的中国企业开始探索海外扩张,寻找新的增长机会、更先进的技术、成熟的品牌和销售渠道.
但是,只有极少数国内企业具备管理功能完整的海外子公司的经验,包括服务、制造、采购甚至研发等.《经济学人》2010年的研究发现,110家受访中国企业中82%承认他们面临的最大问题在于缺乏对外投资项目的管理经验.
罗兰贝格近期的调研也发现,近年来中国企业在全球并购领域表现得更为活跃,以往中国企业海外并购的目标主要集中在能源和资源行业,而如今中国的并购企业过半数来自工业制造领域,它们希望通过并购提升其海外市场份额和全球市场竞争力.
通过直接拜访、案头研究等方法,罗兰贝格深入研究了2008年-2013年分属多个不同制造领域的30多个中国制造企业的海外收购整合案例,研究后发现：在此期间,进行海外并购规模超过1亿美元的中国制造型企业中,33%的企业之前没有任何真正对外的并购操作经验；80%的企业此前没有海外并购记录.缺乏并购和并购后整合（PMI,Post-Merger Integration）技巧已成为中国企业全球化道路的一个显著障碍.
PMI三阶段
从企业管理的角度来看,一个完整的企业并购包括两个步骤.
第一步是选择战略上、能力上都适合的目标,谈判获得合理的收购价格（理论上是被收购公司市场价值加上并购溢价）；第二步则是并购后整合（PMI,Post-Merger Integration）,即并购完成后,收购方和被收购标的实现协同价值（Synergy Value）,从而获得并购溢价.
然而,过去的并购案例显示,相当多的中国企业未能成功执行并购后整合（PMI）,实现他们海外收购的价值预期.
通过对成功和失败案例的分析,罗兰贝格将整个海外并购后整合（PMI）过程视为计划、组织、执行三个阶段,并归纳总结出PMI全过程经常导致风险的六大关键点,供那些希望通过海外并购“走出去”的中国企业管理者们借鉴.
PMI计划阶段的企业策略
在计划阶段,实施跨国并购的企业应该适时调整全球化战略,并制定有效的整合目标.合理的并购整合目标将为公司的全球战略最优化提供支撑.
第一,应适时调整全球化战略,适应新的商业环境.
全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估.全球化战略的制定基于对外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析,而且这些分析评估往往是在交易发生之前开始进行的,用以指导并购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划.但实际情况告诉我们,在海外市场收集信息是极为困难、复杂的,且其困难复杂程度远远超过在国内市场.因此,在完成收购过程中“目标筛选”、“尽职调查”、“交易谈判”等一系列步骤时,企业必须对新的商业环境和目标公司有充分的了解.
之后通过不断的修正和对细节的充分把握,收购方须迅速验证其并购的逻辑,结合被并购企业的实际情况对公司整体全球化战略作必要的调整,为并购后整合提供战略性方向指引.理想情况下,这样的战略调整也能让被收购公司的高管层参和其中的关键讨论.
这方面比较成功的案例是中联重科.2008年,中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商CIFA.在并购初期,双方立即就共同的战略目标展开讨论.尽管当时的战略对话未能完全预料到后来的宏观经济下挫和整合执行过程中的挑战,但双方协作制定而成的全球战略给公司整合提供了明确的方向,避免了后期代价可能更为高昂的业务冲突内耗,具体包括：采取差异化定位和双品牌战略,充分利用双方各自在各地的分销网络的同时,允许合并后原先两家公司的产品进入更广的区域市场、更多细分市场.这为中联重科此后的并购后整合提供了明确的方向.
第二,应建立宏大,但切实可行的PMI目标.
即便未来的市场战略清晰,为实施整合,将战略转变成宏大但切实可行的目标同样重要.大型跨国并购往往寻求多重战略目标,这为并购后整合过程增添了更多的机遇和复杂性.然而,企业试图同时追求多种目标的结果通常以失败告终.明确利益优先级是关键,应具体量化、定义整合目标（如成本协同效益的具体价值）,明确预期进度（预期在未来一年、二年及三年能够实现的结果）.
如果目标不够宏大,可直接导致收购价值的损失.而如果目标不切实际、过于盲目,将难以给予团队建设性的引导力量,可能产生 效应而使并购价值难以兑现,不切实际的预期目标甚至会导致收购价格过高的风险.
由于中国企业并购后披露的整合方面的量化数据十分有限,在此我们引用巴斯夫收购汽巴精化的案例以展示整合目标设计方法.巴斯夫是一家德国的化学公司,拥有全球最大的化学产品基地,在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司.凭借丰富的并购知识和跨国并购后整合的经验,在收购汽巴精化的计划阶段,巴斯夫团队就自下而上识别出以下多个功能领域的协同潜力,并优先锁定成本协同领域,包括：信息系统、研发、销售、采购以及合并多个地区的办事处和生产基地.在收购之初,巴斯夫将潜在成本协同效益的总体目标设定为4亿欧元,经过数月的高度系统化的整合,巴斯夫将成本协同效益预期目标提高了12.5%至4.5亿欧元.巴斯夫最终成功整合汽巴精化,并达成了成本协同效益目标.
并购论文参考资料：
结论：中国企业海外并购后整合策略为关于并购方面的论文题目、论文提纲、2017上市公司并购案例论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
