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回忆起大概十年前的那次决定,长安汽车总裁张宝林不免感叹.
彼时,长安刚刚决意进入轿车领域,作为分管销售的常务副总,张宝林曾提出将乘用车和微车在渠道上有所区分,但遭到了公司其他高层反对,认为无须多此一举,在销售公司中单设乘用车部门,选择部分老微车经销商即可.
当时长安微车势头正旺,轿车仅仅视做补充.徐留平掌舵长安汽车后,思路迅速得到调整.
作为长安汽车变迁的亲历者和见证人,张宝林告诉《汽车商业评论》,“坚持认为未来中国市场发展潜力很大,特别是乘用车,如果不进入这个领域要吃亏,于是果断投入”是长安取得今日成就的决定性因素.
2014年6月4日傍晚,刚刚从垫江试验场赶回的张宝林在长安汽车总部大楼自己的办公室接受了本刊记者的专访.以下为访谈节录.
战略研判得当
《汽车商业评论》：当年长安以微车起家,现在做到自主品牌乘用车第一的位置,很不容易.你作为参和者和见证人,如何看待长安的这种发展?
张宝林：十年前长安主要就是微车,跟铃木合资产量也就七八万辆,长安福特刚刚投产生产嘉年华,当时长安整体规模才不到40万辆.
我们的经验在于,长安对战略的把控没出过问题,始终认为未来中国市场发展潜力很大,特别是乘用车,如果不进入这个领域要吃亏,于是果断投入.
一个汽车厂必须是跨区域、满谱系的.事实上,2006年前后,我们微车卖到30多万辆,一年利润达到十亿,似乎没有必要再去做轿车.
再一点就是,这近八年时间,长安是勒紧裤腰带,干自主创新.原来技术中心下面只有汽车、发动机和项目管理综合三个所,大概就两三百人,只适合搞国产化.
确定未来发展战略方向后,我们招兵买马、扩建组织,现在有6000多人.随着对产业规律的认识,研究逐渐深入,在汽车研究所的基础上成立了底盘所、电器所等等,划分得非常细,现在叫汽车研究总院,加上海外,形成了全球化研发格局.随着对产业规律的认识,研究必须深入.
我们在全球招兵买马,特别是2007年金融危机,招到很多专家,把他们的经验利用到我们的实践.来了人,你得把人留住,不能按照一般人员的工资给,这方面公司要拿钱.现在长安内部各个板块,研发人员的工资是最高的,领导干部和工程师也是那边最高.特殊时期,必须这样做.
总结起来,我觉得长安的战略研判起到了决定性作用.
当时长安能有这个战略眼光,下决心做基础的东西是很不容易的,因为这个见效慢啊！
一些兄弟企业也投了不少钱,但成果不如我们,甚至是在战略角度就不重视这个.我坦率地讲,这和我们国家对企业的考核机制、导向有问题有关系.对地方政府就考核GDP,企业就考核利润,不管市场情况,不考虑是否是在投入期.这样搞得企业压力很大.
对于我们这种坚持不懈的投入,当时有一些不同的声音,包括长安内部.
长安是怎么顶住这些压力的?
克服困难,认真做自己的事.一方面努力完成上级的考核,另外一方面把仅有的钱拿来投入研发.
我常常开玩笑说,垫江试验场的情况还像上世纪我们搞军工艰苦奋斗的模式,先生产,后生活.那里条件很艰苦,连食堂都没有,吃饭就在工程部的房子里,做试验的员工就住垫江县城很便宜的招待所里.
还有当年鱼嘴工厂刚刚建成时,附近什么配套设施都没有,我们自己在工厂建食堂,每天用班车拉人过去上班.两年以后,情况才得到改善.长安人就是这种精神,拼命地干,节约、从简,艰苦奋斗.
为什么要这么做?因为没钱.你不可能花更多的钱,就只能把最该干的干了.长安每年将5%以上的销售收入投入研发,上一个五年计划大概投入160多元,下一步起码在两三百亿元.即便这样,我们觉得对研发的投入还是不够.
现在我们提出了“四化”,想在2020年全面构建起平台化、家族化、通用化、模块化体系,构成参和全球竞争的基 力,现在要把原来的东西整合起来,并不容易.
可复制的管理
《汽车商业评论》：这些年长安的版图非常大,在很多地方有了生产基地,包括4月1日并入的合肥长安.长安如何确保自己的流程、管理等能够在各地实现复制?对于跨地区经营,这是非常重要的一项内容.
张宝林：长安这几年在国内抓所谓一体化管理.长安原来在重庆,后来北上建立了河北长安,东进建立了南京长安.2004年开始,我们制造体系建立了长安精益制造管理体系——CPS,把所有的生产经营管理指标分为7大类,然后逐级分解.首先在重庆本部的三工厂运行,然后复制到河北、南京,之后北京等地有了工厂,也开始推行,实行一体化管理.
CPS涉及制造的质量、成本,以及纯粹的制造管理,是我们学习多家跨国车企的精益生产管理,结合长安的情况建立的.同时,我们每年都在完善,都在把指标进行细化、提炼.
长安哪个部门专门负责这件事?
制造物流部总牵头,管理信息部负责管理创新和IT,它会站在整个公司的角度,对各个流程、各大板块的管理进行总体的规划.
如何确保流程在各地的一致性?
长安现在已经有七八套管理流程,包括制造、供应商、质量、用户、客户关系、研发等.这是方向,越是全球化,推行的管理标准越要一致,当然不同区域会有一些区别,比如产品适应当地市场的改进,但总体上肯定是一致的.如何保证?靠信息化.
原来工厂一个电话,领导就可以跑到现场去,一些问题现场就可以解决.现在肯定不行,信息化非常重要.比如,研究院负责产品开发,一个数据的修改在计算机里一更改,制造、采购、售后服务等各环节相应的数据也自动更新.
长安能够实现“24小时不间断研发”也是从这个角度讲的.比如在重庆搞造型的人调整了一个数据,数据中心就会有记录,六小时后,都灵的设计师上班,一打开电脑,就能看见修改.
张宝林论文参考资料：
结论：张宝林巨大空间为关于对不知道怎么写张宝林论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文李建起(外号丁棍)论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
