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管理层级在管理史上经历了一种过山车般的历程.人们对待层级的情感由福特时代的极度*到信息技术兴起之后的极度厌恶,呈现钟摆式的振荡.随着近二十年来各种管理创新层出不穷,人们对层级的认识终于开始回落到了基本面,发现层级可能既不是好东西,也不是坏东西.它就像技术一样,好坏取决于使用者的信念和操作.
层级不是替罪羊
许多学者和管理者将层级视作了变革路上最大的绊脚石,最重要的理由便是层级阻碍了创新.
的确如此.堪称21世纪第一大公司新闻的莫过于底特律三巨头的沉沦.当人们重新审视以通用汽车为代表的美国车商为何被逼上破产绝路,不约而同地认定是腐朽的官僚机制带来了企业文化的堕落.一位通用的高管这样说到,“在通用汽车,压力并不在于获取胜利的结果,而是来自于官僚制度和整个通用汽车体系的认可”.层级制度让昔日现代公司的榜样积重难返.
但是,我们不能忽略一个事实,同一时期另一桩巨头破产案中,主角雷曼兄弟是一家相对灵活,更加鼓励个人创新和成长的公司,可是它依然没能摆脱失败的命运.
伦敦商学院的伯金·肖教授认为,正是因为缺少了组织内部的动力,过于依赖外在动力,导致了雷曼兄弟的管理一团混乱.而提供组织内动力,正是层级制度的强项.
看一个层级的正面案例.随着收购《华盛顿邮报》而成为全世界媒体宠儿的贝索斯,其创新精神和对行业的颠覆能力不在乔布斯之下.他带领的亚马逊从电子商务兴起之时就在引领时代,今天炙手可热的云计算和大数据的主力军中,均能看到它的身影.但就是这样一家公司却是经典的层级组织架构,贝索斯大权独揽,据说其专制程度更是超过了乔布斯.
伯金·肖认为现代管理在新千年以来遭遇了种种挑战,这并非是层级的罪过,而是你是否选对了和自己相匹配的组织架构,这样的架构包括横向沟通协作和纵向指令传达两个维度.如果你是乔布斯或者贝索斯这样的性格,无疑,专权和层级是最好的组织形式.如果你是喜欢穿着拖鞋上班的扎克伯格式的性格,无疑,网状组织更适合你.
组织跟随战略,更要跟随管理者的内心.
为了活着有个秩序
在电影《义海雄风》中,汤姆·克鲁斯扮演的律师丹尼尔问小古巴·戈丁扮演的海军中士卡尔,“你为什么要当海军?”卡尔说,“我就是为了活着有个秩序.”
军队管理一直以来都被认为是现代企业管理的模版,其严密的等级秩序保证了军队运作的高效和精密.但这仅仅是客观理由.因为我们谁也无法否认的是,复杂的人性中存在“依赖”的一面,就像卡尔所说的,也许对这种大型层级组织的依赖是他的人生追求.
哈罗德·莱维特在总结百年组织架构演变的时候,提出有一种意识形态层面的冷战一直存在,这两大流派时而彼此唾弃,时而彼此融合,它们分别是“人性流”和“系统流”.
人性流的拥趸认为组织是为人而设计,组织要满足个人的乐趣和发展需要.系统流则认为,人要为组织而活,一切都应该严格按照事先设计好的秩序成长.这两种流派的争斗从卓别林的那部《摩登时代》就已展开.
很少有人注意到,人性流中有一个悖论,即人的天性中真的是由追求个性解放那一面主导的吗?正是因为忽略了这一点,人性流始终没有摆脱层级理论的框架,虽然有人提出“热情的团队”（Passion-Driven Teams）的概念,但其实也不过是一种松散的层级形态.
奥迪康是丹麦的助听器制造商,在1988年的时候由CEO拉斯·科林德主导了一场颠覆组织的计划,被称为“意面组织”（Spaghetti Organization）.所谓“意面组织”即彻底打破原有架构,让员工根据兴趣自由结组.这次变革遵循达尔文主义,只有获得客户青睐的项目才能得到资金支持.在变革进行到1996年的时候,有学者发现奥迪康的业绩大幅提升的背后并非是“意面组织“的胜利,而是科林德悄悄地把传统层级的一些要素慢慢拉了回来.这场变革中,不能说“意面组织”失败了,更不能说层级制度胜利了,用伯金·肖的话来说,是因为奥迪康把自己置于了一个中间的位置.
通过观察奥迪康的变革,我们发现并不存在纯粹的孰优孰劣,反而是“人性流”和“系统流”之间通过博弈获取的某种动态平衡,起到了至关重要的作用.正如前文所讲,组织并非是一个静态的修辞,而是一个不断伸缩和解决实际问题的过程.
稻盛和夫VS张瑞敏
张瑞敏经常被人问这样一个问题,海尔的自主经营体和稻盛和夫的阿米巴之间究竟有什么区别?张瑞敏的回答是,阿米巴的内部依然是长官意识,存在层级.而自主经营体的使命就是要打破层级,让每一个员工接触到市场,由市场对其进行绩效考核.
实际上,笔者认为自主经营体和阿米巴的本质区别并不在于是否有层级,而是前文所述的两大流派的完美体现.人力资源专家康至军在著作《HR转型突破》中分析,海尔信奉的是利己,京瓷信奉的是利他.所以我们看到,支撑海尔“人单合一”双赢模式的是“人单酬”,和业绩挂钩的物质激励是促使员工自我提升的关键.张瑞敏在早前接受媒体采访时也说过,他是市场成果主义者.事实也的确如此,海尔的崛起就是因为张瑞敏是一个始终关注市场也就是用户的人.正是因为市场的多变,才有了他那句著名的“没有成功的企业,只有时代的企业”.
反观阿米巴,稻盛和夫一直以来都被认为是“石门心学”的大成者.他对自己的哲学有一个总结性的说明：“我到现在所搞的经营,是‘以心为本’的经营.换句话说,我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人和人之间的关系这么一个中心点进行的.”他坚持认为简单直接的薪酬制度无法实现员工的自我圆满,除了钱,员工更加需要同伴的认可,个人的荣誉,对组织的忠诚等等,所以阿米巴讲求的是“整体激励”.
除此之外,我们还应该继续深入思考两者缘何有此区别.难道张瑞敏仅仅是简单地继承了泰勒的思想体系吗?难道稻盛和夫真的就凭“心学”能成为一代管理之神吗?
显然不是.稻盛和夫开创阿米巴的时候,京瓷仅仅有几百名员工.张瑞敏对海尔进行组织再造的时候,海尔已经拥有了2万名员工.京瓷是知识型公司,海尔是纯粹的制造型企业,张瑞敏面临的变革局面比稻盛和夫更为复杂和棘手.
或许可以说,张瑞敏对现代管理的最大贡献之一就是把从泰勒开始的“系统流”和“人性流”两大管理流派都进行了提升,一方面把泰勒主义的着眼点由简单的物质激励升华到了“创业者”的培养之上,一方面把组织转变为平台,解决了“组织和人”谁该为谁存在的争论.
CEO的决心
康至军在书中写道,“瓶颈通常都在瓶子的顶端.任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景”.我们在比较稻盛和夫和张瑞敏的管理创新之道的时候,发现尽管道不同,但是都取得了成功.
为何?康至军将其归结为“人性的复杂”,也正如笔者所言,人性并非只在组织中展现其积极、独立的一面,依赖和获取安全感的诉求自古以来都存在.有的企业需要依赖感强的员工,有的企业则需要具有CEO精神的员工.张瑞敏不止一次在内部会议上强调,如果谁想在海尔 ,谁想在这里过国企或者政府机关的日子,谁就赶紧离开.
我们应该看到,也必须承认的是,组织变革的科学性仅仅是其合法存在的一个方面,更多地还是要看CEO的意愿和决心.从二战之后出现“知识型员工”到70年代信息技术的崛起,再到移动互联网时代,管理学界从科学的层面倡议取消层级几十年了,但是层级并没有真的消失,它或多或少地存在于商业世界中,而且和创新的成败也并没有直接且必然的因果关系.
康至军认为,活力曲线在G E之所以能成功,更多地在于杰克·韦尔奇推行变革的力度和决心,因为其实质就是“末位淘汰”.这也是很多效仿GE却换来失败的企业没有看到的.
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