原创《关于中小房地产企业进行全面预算管理》：关于免费预算管理论文范文在这里免费下载与阅读,为您的预算管理相关论文写作提供资料。
摘 要：目前中小房地产企业面临组织架构和企业发展的不平衡、成本管理失控、经营目标难以达成、经营风险不断加剧的严峻局面.全面预算管理是中小房地产企业防范风险、控制成本的重要管控手段.文章就中小房地产企业在公司管理架构、预算编制、预算成本控制、绩效考核方面存在的问题进行初步探.
关键词：中小房地产企业；全面预算管理；思考
房地产开发企业面临开发周期长、成本项目多、价格波动大、受国家宏观政策影响等原因,导致房地产开发企业对未来损益、 流、风险的预控显得尤为重要,而要实现这一目的,全面预算管理是非常适合的管理工具,它能将企业的战略和目标、运营和财务有机结合起来,有效的控制企业未来的损益、 流以及企业风险.
一、中小房地产企业进行全面预算管理的意义
(一)将运营和财务结合的重要工具
全面预算管理,是根据公司战略,对公司未来的工程建设、销售回款、人力资源等情况进行彩排,推演出企业未来的经济效益和 流量,从而将财务资源和公司运营有机结合,同时通过预算和实际情况的对比,分析差异原因,提出解决措施,及时纠偏纠错,实现经营目标.将企业的战略—目标—运营—控制形成闭环管理,实现企业可持续发展.
(二)有利于控制企业风险
由于房地产投资额度大、周期长、成本项目多等自身固有的特点,导致其风险较高,全面预算管理首先是对企业未来销售、成本、损益及 流的推演,通过过程中动态监控、风险预警以及项目完成后的复盘总结,从而帮助公司实现目标利润,防范资金链断裂的风险.
二、中小房地产企业全面预算管理存在的问题
(一)在全面预算框架体系的设计及编制上有待完善
房地产企业的预算包括项目整体预算、项目分期预算、年度预算三个层次.这三个层次的预算中,项目整体预算相对较粗,而项目分期预算、年度预算则必须将销售节点、工程节点、工程款支付节点、工程款支付金额等运营情况细分到季度或月份,涉及的工作量大、预测时间长、部门多、工作繁琐.所以部分房地产开发企业简化了项目整体预算、项目分期预算的部分工作.项目整体预算只进行简单的损益估算,对开发的关键节点、 流情况均未涉及；项目分期预算,对各期的工程成本、损益情况进行了重点关注,对各期的关键节点以及 流情况同样未进行关注,导致项目整体预算、项目分期预算、年度预算不能有机的结合.
(二)成本预算编制粗放
由于部分中小房地产企业的成本管理部门,工作重心在工程竣工决算上,对各项成本指标的系数、比例、价格没有进行详细的分解、分析、研究,没有和同行平均水平、同行先进水平指标进行对 析,导致在编制成本预算时,成本项难以细分且缺乏说服力和可信度.加大了后期过程中成本管控的难度.
(四)重规模轻效益的经营思路
部分中小房产企业为了尽快做大规模而忽视了效益,主要表现在：一是在生产建设过程中注重生产建设进度而忽视工程成本,在销售过程中注重销售收入而忽视销售单价；二是在制定销售收入指标时,未结合项目所在地市场份额的一定比例确定,如果收入指标制定过高,容易使项目部预算完成情况差,或者通过夸大市场难度、游说总部降价销售,不计后果的进行促销,导致利润水平低、企业利益受损.三是在利润指标上主要采取历史成本原则,没有实行目标利润导向原则.从而导致成本高、效益低的项目,成本一直居高不下,效益持续低迷；项目部降低成本、费用、提高售价的动力不足.
(四)绩效考核,流于形式
由于经营目标在下达时,并没有和项目部形成真正意义上的一致,各项目部表决心、表雄心的多,但真正将指标落到实处的少.首先是月度考核,部分中小房企认为每月都考核,太过于繁琐,所以取消了月度考核.二是季度考核,一方面季度考核时间滞后；另一方面季度考核的指标过于简单,一般考核收入、货款回笼指标.三是年度考核,考核时间匆忙,以项目部提供的资料为重要依据,部分项目部虚增收入、隐瞒费用,导致考核结果不真实,绩效考核流于形式.
三、中小房地产企业加强全面预算管理的对策建议
(一)完善预算管理的编制框架
房地产企业全面预算编制需要将项目整体预算、项目分期预算、年度预算有机结合,做到层层递进、相互包容.项目整体预算相对较粗,时间上一般分解到年度、成本分解到单方成本、销售和持有的物业的比例即可.项目分期预算则比较精细,时间上一般分解到季度,成本需要按相关系数、单方含量、材料单价分解到每个子项目及合同,关注工程进度、销售节点过程指标,同时也要关注和整体计划的差异,对不利差异要分析原因提出处理意见.一年度预算在时间上一般分解到月度,需要和项目分期预算紧密相连.
(二)抓好工程成本这一关键因素的管控
全面预算管理工作中,最复杂、最难控的就是工程成本的管理.一是在预算编制时,根据项目的定位、当地的地质结构、相关系数、单方含量、材料单价计算出各子项的单方成本和总成本,并拆分到各成本项.二是在设计阶段,要根据项目定位及目标成本下达设计任务书,达到性价比最优.三是加强材料核价过程管控,一方面要加强材料核价流程的控制,询价人员和核价人员相分离的原则；另一方面加强材料核价前市场调研的原则.四是加强签证过程管控,一方面加强签证流程控制；另一方面加强签证范围、签证量、签证单价、签证金额的控制.五是加强供应商管理,和供应商建立战略合作伙伴关系,供销商选择及管理的好坏,直接关系我们产品成本、产品质量以及销售价格.
（三）转变经营理念,全面落实到以提高企业经济效益这一目标上来
目前,部分中小房产企业太过于注重扩大规模,而忽视企业经济效益,对这一经营理念,必须要彻底扭转,全面落实到以提高企业经济效益这一目标上来.一是实行目标利润率导向原则,落实保底利润率指标,充分调动起项目部负责人在降低成本费用、提高销售售价的动力.二是要合理制定经营目标,在制定目标时,应和各项目部就当地的房地产市场行情、楼盘情况、销售单价进行详细调研和分析,结合项目部的实际情况,制定出切实可行的经营目标.
(四)落实科学的绩效考核办法
绩效考核是全面预算管理工作得以落实的重要手段.一是绩效指标的选取上,常言说：你希望得到什么就考核什么,绩效指标是对项目团队发挥着牵引作用,对绩效指标的选取,可根据企业的实际情况进行选择,对初创期的房企,以工作计划为导向来设计考核指标；对成长期的房企,可采用关键绩效指标为导向来设计考核指标；对规范化运作的成熟期的房企,可采用平衡计分卡为导向设计考核指标.二是岗位绩效指标要适合具体岗位,不同岗位绩效指标的构成存在较大差异,对管理人员岗位,以关鍵绩效考核指标为主,对执行人员岗位,以具体工作完成情况为主,定量指标相对较少.三是绩效指标要和项目计划联动,绩效考核通常以月度、季度、年度为单位往往无法和项目进度保持同步,难以发挥绩效考核对业务的指导和管控,以及对项目运营工程中的问题及时进行干预.所以房企的绩效管理要和项目开发和运营为核心.
四、结论
全面预算管理工作对房地产企业尤其重要,是企业控风险、增效益的重要工具,他是将企业运营和财务指标有效结合的重要手段.我国的中小房地产企业必须要高度重视全面预算管理工作的深入贯彻执行,方能让企业走的更好更远.
（作者单位：重庆黔龙阳光地产发展有限公司）
预算管理论文参考资料：
结论：关于中小房地产企业进行全面预算管理为关于预算管理方面的论文题目、论文提纲、全面预算管理论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
