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2013年是煤炭行业步入“后黄金十年”的第二年,行业萎靡形势相比2012年更甚,如何降本增效成为所有煤企苦苦求解的一道难题.
在中国煤炭科工集团（下称中煤科工）党委常委、总会计师蒋占华看来,降本增效难题的办法包括压缩应收账款规模、加强资金管理、控制成本等,而这些财务活动也是中煤科工2013年财务变革的主要内容,为公司带来了可观的效益.在去年煤炭行业陷入“亏损潮”的大背景下,中煤科工实现销售收入400亿元,净利润35亿元,净利润增长率达到了20%.
应收账款激增
行业步入寒冬,所有企业都如履薄冰.作为一家国资委直接管理,集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技央企,中煤科工同样无法避免行业萎靡所带来的负面影响.
蒋占华介绍,整个2013年,由于行业需求整体减少,市场竞争更加激烈.一方面,由于煤炭市场的普遍下滑,出现了煤炭滞销而限制煤炭生产的状况,煤矿运营项目的运营难度明显加大.各个煤机企业为抢订单纷纷压低拿合同,合同毛利率同比有较大下降,直接影响了公司的收入规模和盈利能力；另一方面,用户合同签订条件越来越苛刻,很多合同取消了预付款,并延长尾款的付款期限,转移风险给供货商,这给公司带来了回款困难、应收账款快速增加等问题.据推算,中煤科工2013年将新增应收账款约40亿元,加上2012年底应收账款50亿元,2013年底应收账款净额达90亿元.
为控制公司应收账款风险,蒋占华要求集团领导分板块、分片区协助所属企业进行大客户的开发和大额欠款户的催收,集团财务部要按月向集团领导提供应收账款和存货专项报告.同时强化了应收账款责任制和奖惩机制,健全和优化了应收账款的管控措施.
蒋占华认为,处于行业低谷期,煤炭企业首先应提早入手控制应收账款,形成常态机制；其次应建立客户信用评估体系、建立应收账款考核制度,同时在回款方面多途径、多渠道地争取应收账款的回笼,如抹账、建立合作关系等；再次加强存货管理,严控存货规模,及时了解市场变化,紧盯客户需求,防范大量存货积压风险,提高客户管理和合同管理水平.
面对恶劣的市场环境,蒋占华表示,财务部门应该提高对外部环境变化的适应能力与应变能力,制定多种应变措施,适时调整财务政策、改进财务管理办法,提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力,以此降低外部环境变化给煤炭企业带来的经营风险.
资金集中管理
作为跨国公司和国内大型企业普遍采用的资金管理模式,目前世界500强中80%企业采用资金集中管理模式.2013年8月,在总会计师蒋占华的领导下,由中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企于五年前才通过战略重组成立的中煤科工实现了资金集中管理,成为已采用这种管理模式的80多央企中的一员.
“以资金的集中管理为平台,集团有效解决了在资金管理上存在的各自为政、资金不平衡的问题,也加快了资金周转的速度,有利于集团公司对资金的管理和控制.”蒋占华表示.
他介绍,目前集团公司通过专线连接的方式,与各合作银行建立了银企直联通道,实现了对二、单位资金的实时监控、资金定时、实时归集及下拨.
蒋占华同时透露,资金集中管理后集团每年可以降低资金成本2亿元,保证了资金安全和集团资金需求,成为降本增效又一“利器”.现在集团正在筹备集团财务公司的成立.
不过,资金集中管理并非百利而无一害,管控力度的提升在某种程度上会抑制积极性.为此,在资金集中管理的基础上,中煤科工的财务管理采取集权与分权相结合的方式,突出灵活性,规定比较重大的投资、融资、担保等活动由集团统一管控,例如3000万元以上的固定资产投资、技术改造投资、1000万元以上的产权投资等重大投资,2000万元以上的重大融资,2000万元以上的内部担保和所有对外担保,所有产权转让项目,所有非上市企业的资金等由集团集中管理.
蒋占华称,这样可以优化财务资源配置,提高价值创造能力,控制财务风险,进而提高财务运作效率.
成本倒逼转型
煤炭行业的持续疲软,除了产能过剩、供大于求、需求走弱、暴跌等原因外,成本增加是最重要的原因之一,包括原材料成本、人力成本等.
蒋占华观察到,近年来煤炭行业原材料成本主要随着市场的波动而波动,而人工成本则更是以10%以上的速度在增长,尤其是随着新劳动合同法及其有关规定的深入贯彻实施,人工成本呈现较大的刚性和上升趋势.据了解,2013年前十个月,中煤科工职工薪酬增速18.3%,超过利润总额增速（16.5%）1.8个百分点,其中在岗职工工资总额增速14.2%,超过年初国资委下发的行业调控线（上限12%）.
“人工成本和原材料成本上升事实上也形成了倒逼机制,企业想不去改进管理,想不走转型升级之路都不行.”蒋占华称.
在降低成本方面,蒋占华提出,各级企业要遵循“效益升工资升、效益降工资降”的工资效益联动机制,严格遵循国资委和集团公司工资总额预算管理办法,控制工资总额预算和人工成本增长.与此同时,要完善采购管理制度,建立科学、合理的采购流程,加强采购工作的监管,减少和杜绝采购环节的不合理支出,降低采购成本.在他看来,作为集团公司,要建立科学的集中采购模式,对下属各二、公司的大宗采购实施统一集中采购和比价采购,降低原材料成本,同时要通过加强对标管理、优化标准定额推动降本增效.
在成本不断上涨且无压缩空间的情况下,实施业务转型升级战略,开发高端产品、高附加值产品,或者提升现有主要产品的性能,提升产品服务品质,也可以为企业拓宽盈利的渠道,变相减轻企业的成本压力.蒋占华介绍,由于煤炭生产企业经济状况不好,为了优化财务结构,缓解资金紧张局面,有设备租赁业务需求的企业可以推进设备融资租赁.“这样既可以促进产品的销售,又可以大幅度减少了应收账款.”他表示,目前中煤科工正在筹建自己的融资租赁公司.
此外,成本管理更多还考验着企业精益化管理的能力.蒋占华认为,财务管理工作要紧跟市场经济形势的变化,拓宽思路,转变做法,针对新的经营模式,要提出新的财务管理方法,更好地推进新业务模式的有效运行.与此同时,财务管理要为决策提供有力依据.
蒋占华要求集团公司要以管理提升活动为抓手,将精益化管理延伸到集团下属各公司.“下属各公司产品不一、经营模式也不同样,各公司要摸索出一套科学、合理、并适合自身的精益化管理的方法.”蒋占华强调.
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