原创《企业管理中政治生态问题（下）》：本文关于企业管理论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
构建组织内部良性的政治生态的基础
1. 管理者要具备政治意识和政治智慧
政治意识就是管理者必须明白管理的对象是拥有智慧和主动性的人,而不是静态的物,因此管理不可能完全以科学的面目出现,所以当管理者在进行管理决策时,必须意识到平衡各个利益相关者权益的重要性.政治智慧就是能够创造条件并赋予工具理性予以价值理性的能力,简单地说就是使管理手段具有合理和正当的目的,为组织战略实施营造良好的政治条件.2010年1月日本航空公司宣布破产保护,同年2月1日81岁的企业家稻盛和夫宣布担任日航董事长,但是他本人却提出了惊人的接管条件：（1）他的薪水必须为零；（2）他接管日航是为了通过振兴日航来振兴日本；（3）日航经营目标就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福；（4）基于上述理念进行组织变革；（5）导入部门核算制度.在稻盛和夫的领导下日航于同年11月开始盈利.其实日航有能力的管理者大概能提出远比稻和夫盛还要先进或透彻的日航管理问题,但是能够像稻盛和夫那样提出前面三条的管理者却没有,其实也正是前面三条所具有的价值理念才使后面两条工具性措施成为可行.稻盛和夫对航空公司管理是典型的外行,他在日航的工作就是让日航上下能够有效地运用自己的智慧做出有利于公司的最佳决策.但问题是为什么稻盛来之前他们的管理才能发挥不出来?2500年前,孔子在回答子路关于如何治国的问题时,就曾说：“必也正名乎！”,“名不正则言不顺,言不顺则事不成”.稻盛和夫的五条实际上就是对孔子这句箴言的脚注,而孔子的回答也应该是对管理需要政治智慧的一个最精炼注释.
2.政治智慧来源于自觉地自我管理
但是政治智慧决不能是一种阴谋或耍小聪明,而是构建在自觉的自我管理之上.中国儒学《大学》最重要的管理箴言就是“修身、齐家、治国、平天下”,但是“修身”又必须以“诚意、正心”为基础.儒学《中庸》进一步认为,管理者要“至诚不息,不息则久,久则征,征则信”.也就是说政治智慧最终结果是构建和维护企业内部上下之间以及员工之间的信任.日本近代产业先驱、“日本企业之父”、实业家涩泽荣一先生在上世纪初就曾提出,日本式管理就是要走“论语和算盘”的道路.
自觉地自我管理的标志就是企业家自己能够悟透而成一套建筑在利他性的社会责任基础上的管理哲学.因为只有在利他性的社会责任基础上的价值理念才有可能成为企业所有员工所共享的价值理念.而任何没有共享价值的管理哲学也是不具有任何管理价值的,因而就不可能成为企业良性政治生态的基础.而恶性政治生态形成的最重要原因就是企业缺乏统一管理者和员工思想的、深层次的、可信的经营哲学.当企业的工具理性缺乏价值理性平衡的情况下,工具理性就会泛滥成灾,其后果就是在日益复杂经营环境条件下管理者和员工很容易做出短期性的损害客户、企业乃至社会利益的重大决策.
索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠曾经撰文指出,正是绩效主义毁了索尼公司.上世纪90年代后,日本索尼公司的高级职业经理人开始大力推行美国式的绩效管理.此时索尼不仅开始对每个人进行考核,还对每个业务部门进行考核,并且由此决定个人和业务部门的薪酬.索尼创始人井深大原本的经营理念——“建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能.”——在绩效主义思想下被索尼抛弃了.因为要考核业绩,几乎所有员工都提出容易实现的低目标,这样索尼精神中的重要核心“挑战精神”也随之消失了.公司上下追求眼前利益的风气迅速蔓延,业务部门之间开始争夺稀缺资源并相互拆台,甚至不惜牺牲公司的整体利益来攫取部门的利益.索尼绩效管理还使得管理层不把员工当有感情的人来看待,一切都用指标来审视.其结果是,工具理性扼杀了索尼的原有创新精神和团队精神,最终导致公司在数字化时代遭遇重创.其实绩效管理虽然是美国商学院和职业经理人发明的,但当你在阅读星巴克创始人舒尔茨以及沃尔玛创始人沃尔顿等许多美国优秀企业家的自传时,你就能感受到他们和日本老一辈企业家一样,拥有一种更高层面的人文精神.美国管理大师德鲁克也一再指出,企业管理的使命就是为客户和社会创造价值,而管理者时刻询问自己的首要问题是运转这家企业的目的而不是目标.
3.稳定政治生态需要时刻保持企业系统的开放性
任何企业组织,即便是拥有良好管理哲学,只要将组织系统和外界隔绝起来,政治活动的恶化是必然的结果.本来出发点良好的哲学说不定还会沦为内斗的工具使组织政治斗争披上原教旨主义的特色.一般而言,组织政治活动最为猖獗的地方往往不是在市场苦苦挣扎的中小企业内,而是曾经辉煌一时的大型企业组织.这些大型企业组织在成功之后,管理重心往往就会由市场导向转向企业内部导向,此时管理层的主要任务也由市场开拓转变为内部控制.企业全面的绩效管理往往就会在此时盛行起来,沉湎在成功经验的管理高层由于对外部绩效的控制感良好,在内部管理上就会将企业绩效简化为效率,而效率又可直接简化为数字,就这样层层分解下去,公司的使命和愿景也就沦为几句没有人相信的口号.此时各种咨询公司也会积极介入,帮助企业构建各种复杂规范的管理流程.这些错觉和官僚体系的建立,会使企业运行日益封闭从而丧失市场导向的能力.当行业格局和市场状况处于稳定之时,企业还可以凭借规模以及过去的积累惯性运行,这种惯性又恰恰掩盖和助长内部政治生态向恶性化转变的趋势.一旦行业格局由于新技术采用或其他力量介入发生重大变化,封闭体系下企业恶性政治生态就会显露,它会使得企业变革难以达成共识.例如,郭士纳在1993年出任IBM公司总裁时,IBM公司正发生巨额亏损.但郭士纳却发现,他发给全体员工的关于改革的邮件居然在下面的某些事业部里被截流了,其理由是不适合员工阅读.某些事业部居然用同一拨人扮演不同职能的人员来应付他派出的各类调研人员,这拨人还专门负责填写公司的各种调查问卷.一家大型公司的官僚政治在封闭条件下竟到达如此可怕的境地.
杰克·韦尔奇在1981年接任有着117年历史的通用电气公司董事长和首席执行官时,公司也是机构臃肿、等级森严的组织,对市场反应迟钝,正在全球竞争中走下坡路,虽然如此,公司上下却还弥漫着自满和天下第一的情绪.而他认为,一家公司的变化如果慢于客户需求的变化,公司就要面临灭顶之灾.所以杰克·韦尔奇对公司改革的抓手就是将系统开放并导入市场竞争.针对公司各个事业部,他提出了著名的数一数二理念,即凡是事业部的业绩沦落为北美或全球市场第三的就要面临被公司关闭或出售的后果.此后的几年里他砍掉了25%的公司事业部,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门.在企业内部组织上,杰克·韦尔奇提倡构建无边界组织,即组织内部需要打通上下之间、横向之间以及企业和客户之间的所有边界,短期内采取大力减少管理层次和冗员的措施,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员.在美国管理界正流行采用终生雇佣制的风潮下,杰克·韦尔奇在通用电气却推行末位淘汰制,削减了10多万份工作岗位.通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡,卡中杰克·韦尔奇提出了9点通用电气警戒点：痛恨官僚主义；开明；讲究速度；自信；高瞻远瞩；精力充沛；果敢地设定目标；视变化为机遇以及适应全球化.在他的任内,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展到位列全球第一.
企业管理论文参考资料：
结论：企业管理中政治生态问题（下）为关于本文可作为企业管理方面的大学硕士与本科毕业论文管理员工的36个绝招论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
